如何建构核心职能连结绩效管理与薪资制度--eaglefly2000.ppt

如何建構核心職能 連結績效管理與薪資制度 講師：許文彰 先生 職能的緣由-定義與類別 職能的發展緣由 職能的開發期 職能的成長期 職能的定義 職能的兩大類別：1.必備的職能 2.差異化的職能 職能的類別(Categories) 1.knowledge知識 2.skill技能 3.motive成就動機/企圖心4.trait個人特質 5.self-concept自我概念 職能冰山模型 核心與表面的職能 職能分類 常用職能 Results Oriented Communication Organization Skills Business Insight Team Involvement Innovation Customer Focus Leadership Problem Solving/Decision Making People Development (self and others) Relationship Management Planning and Organizing 職能模型的發展與應用 職能模型的發展流程 建立職能模型的方法 典型的職能設計法 專家會議法 標竿法 Competency Profile and Proficiency Level Competency Profile 針對各職位，列出其所具備的職能與其熟練度(proficiency level) Proficiency Level 描述所需能力之熟練度、深度(depth)等 Competency Profile 各層級的職能需求調查(例) 職能的應用順序 績效管理的基礎 績效管理模式 混合式或全面式的績效管理 傳統的績效管理(PM)所強調的績效，在於量化的財務、生產力與品質成果，其重點是放在薪酬(獎金和調薪)；現在的PM則是著重於職能的管理與評量，也就是績效表現“HOW”的部份，並將重點放質量的評估、未來導向與能力發展。 能夠將績效表現和職能的行為展現的規劃、管理與評估加以兼顧，則可稱為是混合式的績效管理(Mixed Model of PM)或全面式的績效管理(Total PM Approach) 混合式績效管理制度的內容 職能項目的權重 職能項目的權重可以和目標管理(MBO)一樣加以設定；它可以根據個人的情況、主管的期望與公司的規定進行權重的設定。 職能項目的權重必須展現出與績效表現的關聯程度以及對組織價值的重要性。 職能的評估與回餽饋 職能評估的特徵，是注重職能行為的展現與績效表現的過程，並且透過回饋而改變員工的行為，進而提高工作績效；因而職能評估表的內容，應該包括： ?主管評估 ?自我評估 ?同僚回饋 ?部署回饋 ?他人回饋(例如顧客或供應商) 對於每個職能項目的評估或回饋都應具體寫出理 由，並提供職能發展的建議。 職能評估的方法 職能評估範圍與內容，包括： 1.外部所看得見的知識、技能 2.從外部所看不見的深層動機、性格、價值觀 職能評估是以在職的高績效者為標竿，並非全員的平均值；由於職能評估是以既定的項目進行評估，因而職能評估的方法，必須特別講究客觀性與合理性。 職能評估或回饋比較適合使用360度回饋，因為360度回饋所評估的內容並非能力或績效，而是行為改變的評量，而且多方面的評估或回饋的結果比較客觀。 職能的評估 職能的評估表，在設計上必須方便評估行為特性，比較具代表性的方法。例如： ?行為觀察評比法(BOS) ?行為定位評比法(BARS) 職能績效管理的基本原則 目標應由主管的部屬共同訂定 目標的有效性以及明確的目標衡量標準 確認職能並評估各職位在各職能的要求標準(Proficiency Level) 評估在職者的實際職能表現 訂定發展計畫協助在職者的職能發展 主管的角色應該從傳統的績效評估者轉變成協助部署達成目標的COACH 職能績效管理 界定(Defining) 1.團隊合作 2.顧客導向 發展(Developing) 1.績效發展 2.職能發展計畫 評估(Reviewing) 1.360度回饋：主管評估-自我評估-同僚回饋-部署回饋-他人回饋 2.選定期中評估日期 3.定期進行期中評估 4.期終正式評估 界定職能 團隊合作 真心誠意的與人合作，讓自己成為團隊的一份子，共同努力，不鼓勵單打獨鬥或惡性競爭，致力於團隊合 作、參與並分享願景與目標，對團隊做出具體貢獻。 界定職能 顧客導向 願意幫助或服務顧客，了解並滿足內外部顧客之需求與期望，並設定優先順序以達成之。 職能發展