如何改善绩效管理（PPT 67页）.ppt

中国企业如何改善业绩管理 2002年中国人力资源发展高层峰会 内容 我们在大中华地区协助客户解决的典型人力资源管理问题 内容 中国企业在入世后面临许多人力资源方面的挑战和提高业绩的压力 核心管理程序及核心经营程序是企业提高业绩的重要保证 合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营程序支持，及这些程序在组织结构上的顺利执行 管理及经营程序是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义 程序是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带 程序是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石 管理程序之间相互密切联系 业绩管理是贯穿管理流程的核心 基于对业务单元深入了解基础上的战略看法 业绩管理的变革应与公司的战略及组织转型联系起来 内容 业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式 描述 建立价值创造为核心的企业理念 通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩 清晰的业绩指标与挑战性目标 坦率的、公平的业绩审核及反馈 系统的计划，审核流程和会议安排 与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等 清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合 保证个人业绩表现对个人有明确的后果 为优秀人才提供市场薪酬水平 典范业绩管理流程有6个主要步骤 第一步: 进行诊断 1.A 运用麦肯锡独有的“业绩理念”调查诊断现行业绩管理体系 业绩理念调查通过详细的步骤对业绩管理状况做出量化评估 业绩理念调查结构举例－联想电脑 1.B 根据业绩理念调查的结果，确定业绩管理的主要问题 第二步: 建立业绩指标 建立业绩指标包括以下几个步骤 2A. 如何确定价值驱动因素 说明 2A. 基于驱动公司价值的因素而制定关键业绩指标并将其逐级落实 2C.在为公司制定业绩指标时应采用以下的设计原则 岗位的业绩指标要包括定量和定性的评估指标 好的KPI应有以下几个特点 可供选择的KPI指标举例 好的定性能力指标应有以下几个特点, 并最适用于支持性部门 定性能力指标要从多个方面来衡量业绩 定义明确的业绩区间可以减少业绩评估中的主观性总经理人员发展指标举例 关键业绩指标的筛选 第三步: 设定业绩目标 设定关键业绩指标目标值中有几个子流程 设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流程，大约需要几个星期 3A.总经理的远景目标应分解为各业务部和个人的关键业绩指标 在展望讨论会上, 总经理应和各业务部主管传达展望目标, 并细分到各业务部 3B.业务部主管要基于综合分析进行可行性研究 在分析差距和可行性之后，业务部领导应该根据数据事实依据实事求是地制定可行的目标 参照竞争对手比较分析是有效的目标设置工具 财务 3C. 主要决策者应该在目标制定会议上讨论并最终完成目标的定稿 3D.业务部主管应建立行动计划以实现目标 在业绩目标制定会后，应该签署业绩合同* 第四步: 进行业绩审核 进行业绩审议的子步骤 4A. 不同业绩监督报告可分别起到不同的作用 4B. 公司应每季度进行各业务部业绩审核会，以揭示经营中潜在的问题，找出解决问题的方法 会议目的： 对前一季度公司及各业务部的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现和解决问题，确保计划的实现，或必要时修订计划，以适应外部市场的变化 以事实为基础进行审核而不是对个人的指责 4C. 行动计划应包括工作及相应的支持和资源 按照关键业绩指标的达标情况可以撰写业绩报告 第五步: 确定业绩评估并与薪酬挂钩 业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程 5A.关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩 公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩 5B. 将激励与业绩挂钩 现金薪酬 5C. 对业绩表现的总体评估是根据定量的关键业绩指标和定性的能力指标的完成情况进行的评估 姓名 业务单元领导或评估人应准备定性业绩评估 总体评级反应不同职务KPI和能力的权重不同 5D.评估流程中的反馈机制 业绩管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的 内容 实施业绩管理改革的要点 1. 清晰有序的实施过程是实现改革的关键 2. 总裁必须直接领导管理程序的实施工作 3. 主要高层领导应全面负责各项推进工作的实施 4. 实施小组必须定期汇报进展，找出问题并予以解决 5. 沟通在推进过程中起着至关重要的作用 6. 通过标准化的信息流程跟踪推进进程和效果 Based on achievement on KPIs and competencies, two Performance Level ratings are established. For KPIs - reaching stretch targets translates to PL1 rating, whil