岗位评价与绩效管理--JXF925.ppt

评价——对内公平的工具 岗位评价：明确各主要岗位对于公司完成发展目标的相对价值，为公司建立与现代企业制度相适应的薪酬分配体系打下良好的基础。 岗位评价的目的 实现同工同酬； 实现重要岗位高工资的分配原则。 岗位评价的目标 简化和规范长期以来由于旧体制和身份工资造成的工资结构的混乱，使工资分配更加理性化； 为新岗位或工作要素发生变化的岗位提供确定工资等级的依据； 为组织内部各类员工进行工资比较提供依据，减少工资方面的抱怨； 为工资谈判提供依据。 岗位评价——原则 岗位评价的对象是岗位而不是职工。 岗位评价过程不涉及职工日常的工作表现，它假设每个人都能够在正常的情况下完成目标任务； 岗位评价的是目前的情况； 岗位评价不考虑当前岗位上职工的工资水平。 岗位评价的组织工作 各级领导务必充分重视 建立岗位评价工作小组 确定基准岗位 要作好宣传发动工作 岗位评价——评价者 熟悉业务，了解所评价的岗位的职责、智力、技术、劳动强度和工作环境； 办事公道，在职工中有一定威信和代表性； 高度的责任感，并受到岗位评价的培训，能够对所作出的评价结果承担责任； 具有较好的沟通能力。 如何选择评价要素 所选要素为实现企业目标所必须的； 所选要素为管理岗、技术岗、营销岗所共有的； 所选要素应易于分级； 所选要素必须为工资决定要素。 评价指标 给每个因素赋值 因素赋值必须要与薪酬理念相结合 因素赋值要以每个要素的重要程度为依据 先给要素赋值，再给因素赋值 绩效管理课程 关于人性的假设 X理论和Y理论 沙因关于人性的假设 人性假设与管理方式 激励 激励是管理者为引导人们按照预期的行动方案或为完成某个目标而采取的、积极的驱动力和影响力。 激励的组成因素 激励模型 满意因子与不满意因子 满意因子：一些因素能够给员工带来满意，这些因素我们称之为满意因子。如，成就、认同、工作内容、责任感及晋升。 不满意因子：一些因素能够给员工带来不满意，消除这些因素我们称之为不满意因子，如公司政策、监督、工作条件、薪水、同事关系等。 消除不满意因素并不能够带来满意度提高，但是要首先消除不满意因素。 员工缺乏动力的原因 害怕组织或受到组织威胁； 官僚主义和繁杂的程序； 时间压力和焦虑； 组织内部的目标和信息相互冲突； 缺乏训练； 组织短期目标与长期目标的冲突； 缺乏指导； 员工工作目标不明确； 缺少完成某项工作所需要的时间和其他资源； 管理者对员工贡献未给予充分的重视和正确的评价。 关于激励方法的总结 告诉员工他们的工作对组织的意义 表现出耐心和关心 了解需求并为其做点什么 培养员工，并鼓励其独立解决问题 人员的提升与业绩挂钩而不是资历 允许和鼓励员工进行横向交流 对良好的工作表现给予赞扬 欣赏员工的工作成果 人总是能够激励的 威胁激励 奖励激励 个人发展激励 绩效管理 绩效管理是一个持续交流的过程，该过程由员工和直接主管之间达成合约并贯彻实施，以确保员工的工作活动以及工作产出与组织目标保持一致和尽可能取得最佳效果管理战略。 绩效评价绩效管理 不要将绩效评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价是绩效管理的一部分。如果你只做绩效评价而忽视了绩效管理，你面临的将是失败。 绩效管理的目的 实现组织的战略目目标 人力资源管理决策 员工培训 与开发 有效的绩效管理体系 它使员工知道应该做什么； 它使员工知道如何将工作做的更好； 它使员工具有参与意识； 它有助于克服完成目标的障碍和提高绩效水平； 它具有公平合理的绩效评价标准； 它与激励机制相统一，鼓励先进。 绩效管理，责任共担 中国电信的绩效管理体现了责任共担的原则。绩效管理的实行，基于经理与员工之间的合理分工。每个人在绩效目标的建立、绩效促进、绩效考评方面都负有责任。 经理在绩效管理上的责任 根据公司战略、经营目标和部门计划与员工一起确定绩效目标，并签定《绩效协议》； 通过收集员工绩效信息、双向沟通以及行为纠偏、实施培训开发计划等途径，确保员工绩效目标的完成； 按时、客观、公正地对员工绩效进行评价，并与员工进行沟通； 根据考评结果，提出对员工的奖惩和使用建议。 人力资源部的责任 制定员工绩效管理的相关制度，并负责组织实施； 提供与绩效管理相关的参考资料、表格，开展培训与咨询； 确保绩效管理符合法律要求； 处理员工在绩效考评方面的申诉； 将绩效考评的结果运用到人力资源管理的各个环节中去。 员工的责任 与主管经理共同制定、调整个人绩效目标及培训开发计划； 执行绩效协议与开发计划，填写《员工绩效目标执行情况记录表》，按月（或季）提交绩效目标完成情况，并提供能够确认自己绩效的人员名单。 积极、努力、创造性地开展工作，保证绩效目标按期、高质地完成。 目标 为