平衡计分卡(BSC)之原理与应用(PPT54).ppt

平衡計分卡 平衡計分卡(BSC)之原理與應用Principles and Applications of Balanced Scorecard 台大醫管所 楊銘欽 2006-3-17 平衡計分卡 Balanced Scorecard 基本精神：「將策略轉換成具體行動」 為何稱作平衡計分卡 平衡外界衡量指標和內部衡量指標 平衡過去成果衡量指標和未來績效驅動因素衡量指標 平衡客觀衡量指標與主觀衡量指標 平衡短期衡量指標與長期衡量指標 平衡計分卡的功能 1.釐清策略並達成共識 2.在組織中溝通策略 3.將部門及個人目標與年度預算相連結 4.將策略及長期目標與年度預算連結 5.辨別並連結策略計劃 6.執行定期性、系統性的策略性績效評估 7.從覆核中回饋與學習並修正策略 相關聯想 相關聯想 陰陽五行追求和諧以致中，可以由木、火、土、金、水等相生相剋的五面向加以分析，並由最弱的一方下手改善。 教育的目標為平衡發展的學生，故需從德、智、體、群等四方面著手。 四個構面 透過四個構面：財務、顧客、企業內部流程、學習與成長，共同考核一個組織的績效。 可避免犧牲某些構面的績效，以達到某一特定構面的績效。 依照機構的特性不同，可以增刪構面，或調整構面的順序 財務 顧客 企業內部流程 學習與成長  因果關係的建立 策略成果量度（落後指標，lagging indicators） 績效驅動因素（領先指標, leading indicators） ? 各構面之關鍵績效指標 KPI:Key Performance Indicators CSF:Critical Success Factors 財務性經營績效指標 流動性分析（如現金比率等） 資本結構分析（如槓桿比率分析） 資產活動力分析（應收帳款周轉率） 獲利力分析（如淨值報酬率） 顧客滿意度的績效驅動因素 時間－對顧客要求的回應時間 品質－有形貨物及無形勞務之可接受性 價格－同時考慮採購及使用成本 內部流程構面 創新 　辨別市場 　　　　創造產品和服務 營運 　　　　生產產品和服務 　　　　遞交產品和服務 售後服務 　　服務顧客 衡量流程特性的參數 成本 品質 時間 衡量流程的成本 以作業為基礎之成本 (Activity-Based Costing, ABC) 估計跨責任中心之作業的成本 衡量流程的品質 良品率 重做率(如蛀牙填補) 退貨率(如健保申報資料剔退) 每百萬產品不良率(6?：3.4/M) 逐客令指標 讓患者久候 提供錯誤訊息 拒絕或耽擱患者使用服務 不能滿足患者的要求 不尊重患者或其親友 溝通不良 衡量流程時間 衡量JIT 生產流程尺度為製造週期效能 (Manufacturing Cycle Effectiveness, MCE) MCE＝加工時間／產出時間 ∵產出時間＝加工時間＋檢驗時間＋移動時間＋等候或儲存時間 ∴MCE越接近 1 越好 例如：健康檢查的流程是否有可以縮短之處？ 某種手術的流程是否可以再縮短？ 學習與成長構面 員工的能力 資訊系統的能力 激勵、授權與配合度 核心的員工衡量標準 員工滿意度 員工延續率　　　　員工生產力 結果 以結構方程模式驗證綜合醫院平衡計分卡績效指標間因果關係之研究－以某公立醫院體系為例 指導教授：楊銘欽博士 研 究 生：董鈺琪 2004年6月17日 研究目的與研究問題 以數量方法完整驗證績效構面間因果關係 平衡計分卡提出因果關係－邏輯假設 建構影響醫院績效之管理模式 Devaraj Kohli(2000)：不能僅考慮單一管理活動 Chu et al.(2002)：為組合性影響 Li et al. (2002)：各項管理活動與績效有因果關係 研究設計 回溯性縱貫面研究 研究期間：89年－91年 分析單位：醫院 研究對象：署立醫院體系21家綜合醫院 資料來源 初級資料：深度訪談發展郵寄問卷 次級資料：主管機關資料庫 分析方式：以SEM分析時間差一年 研究對象與資料來源 選取署立醫院為研究對象之原因 資料完整性：尤其財務資料 可比較性高：因同質性高，所需控制變項相對較少 經營力圖革新：近五年在醫院管理上力圖革新 研究對象與資料來源 深度訪談 問卷調查與次級資料 以89年對90年資料驗證平衡計分卡因果關係之結果I 以89年對90年資料驗證平衡計分卡因果關係之結果Ⅱ 以90年對91年資料驗證平衡計分卡因果關係之結果 連結量度與策略 建立因果關係 績效驅動因素 與財務指標連結 以診斷性量度制衡策略性量度 避免局部優化現象 (sub-optimization) 例如：個人的PF有上限、個人學習點數有上限 組織為實施策略應有之功能 制定及宣導組織的策略與方向 分配資源 界定部門與個人的目標與方