平衡记分卡与绩效管理-中国企业战略制导(doc121).doc

平衡记分卡与绩效管理 中国企业战略制导 目 录 中国企业战略实施存在的问题与解决方案 引例 1.1全球化环境下中国企业战略实施的面临重大挑战 1.2中国企业战略实施的几个常见现象 1.3中国企业绩效管理系统建设存在的弊端 1.4平衡记分卡—建立“实现战略制导”绩效管理系统 1．5 小结 平衡记分卡与绩效管理系统建设的前期准备 引例 2.1平衡记分卡与绩效管理建设前期准备的流程 2.2平衡记分卡与绩效管理系统建设的前期宣传 2.3组织设计与岗位设置的准备 2.4平衡记分卡与绩效管理系统建设的前期资料收集 链接公司战略，构建公司层面平衡记分卡与绩效计划 引例 3.1平衡记分卡与绩效计划的相互关系 3.2平衡记分卡与绩效计划制定的原则 3.3平衡记分卡与绩效计划制定流程 3.4战略分析与研讨，绘制战略规划图，构建公司平衡记分卡 3.5编制公司层面的经营绩效计划 3.6小结 建立分级的平衡记分卡与绩效计划 引例 4.1部门层面指标体系设计新思路——关注部门“内部利益相关者” 4.2部门指标体系设计步骤与方法 4.3选择部门考核指标与分解指标，并进行考核指标解释、分配权重 4.4构建部门层面平衡记分卡，编制部门绩效计划 4.5构建、编制员工个人平衡记分卡与绩效计划 4.6个人学习发展计划的编制 4.7小结 平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计 引例 5.1流程优化与组织架构梳理 5.2明晰岗位职责并建立任职资格体系 5.3小结 平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计 引例 6．1平衡记分卡与绩效管理运作系统设计的主要内容 6．2平衡记分卡与绩效管理运作流程设计 6．3平衡记分卡与绩效管理的制度设计 6．4平衡记分卡与绩效管理表单设计 6．5小结 第七章 平衡记分卡与绩效管理系统设计咨询项目实战成果演示 7．1项目基本情况介绍 7．2公司与部门层面KPI指标设计成果演示 7．3平衡记分卡与绩效管理流程设计成果演示 7．4平衡记分卡与绩效管理制度设计成果演示 7．5平衡记分卡与绩效管理流程表单设计成果演示 7．6小结 第一章 中国企业战略实施存在的问题与解决方案 引例： 2003年7月，我在深圳的一家制造型企业管理诊断。在现场调研活动中，我了一次以企业战略实施为专题的高层沟通会。在沟通会上，该公司的执行董事告诉我，公司在2002年的时候曾经制订了一个《企业发展纲要》，确定了的公司使命、价值观及愿景，并确定了财务及非财务性战略目标。他还告诉我，公司2004的财务目标是实现利润6000万、销售收入50亿；而上述目标实现的一个是：公司能否在2004年成功地进行市场的转型，即从原来的低端市场成功进入高端市场。但是经过深入的调研后，我却发现该企业“所做的”和“所想的”却存在很大差距：销售经理所有的工作计划都是围绕“如何在现有的低端市场中获得更大的市场分额”而开展，他们总是不断地要求公司降价，因为低端市场的重要竞争要素是价格；研发部门也没有根据高端市场的产品需求特点来编制研发计划，用该企业执行董事的话说“他们总是做一些不切实际的学术性研究与发”；同时生产部门的质量管理也不适应高端市场对产品质量的要求，因为公司的质量管理体系及生产能力没有实行有计划的提升……上述的种种现实使得公司在2004年的高端市场开发的目标似乎将要成了泡影。公司的高层已经意识到需要通过绩效管理来帮助他们摆脱目前的困境，在2003年4月份的时候，他们自己引入了绩效考核体系。 360度评估的模式，考核的频率以月度为周期，在每月末经理与员工之间互相进行考评。然而，通过问卷调查发现：几乎95%以上的员工认为公司的考核流于形式，而且大约有70%的经理及员工有明显的抵触情绪。在中基层员工访谈时，该公司物资设备部的经理告诉我们，由于公司考核指标没有量化标准，所以导致他们很难准确地评估；同时由于在指标没有量化的条件下采取互评，同事之间，上下级之间碍于情面，评价的结果都是高分。他还告诉我，由于第一月考核出来的所有员工成绩都是优秀，人力资源部后来要求他们采取强迫分布，即必须要评出优秀和差的员工出来。但是他说上有政策、下有对策，现在他和部门员工商定：大家干脆每个月轮流坐桩，这个月你是优秀、他是最差，下个月就是他是优秀、你是最差，这样就童叟无欺…… 现象五：当公司的目标没有实现时，大家互相推委责任 在一些中国企业的“绩效考核”项目中，公司指标不加区分地作为公司高、中级各个职位员工的绩效目标，而有些绩效目标责任根本与该职位无关，有的员工迫于压力被迫接受考核指标，但是怨气很大。在绩效计划期末，当公司的整体绩效没有完成时，没有人愿意负责。用某房地产公司的财务副总的话说：“大家都负责，就等于大家都不负责，因为法不责众！” 事实上企业是一个投入产出的载体，其价值的实现，要求企业按照一