广州国税绩效管理.ppt

一、传统考核制度的不足； 二、探索解决之路； 1、绩效管理的概念； 2、绩效管理的体系介绍； 3、绩效管理和其他考核体系的关系； 4、一级考核指标的提取方法； 5、一级考核指标的权重确定方法； 6、一级考核指标的分解。 三、期望达到的结果。 谢谢！ * * 广州国税绩效管理简介 广州国税能级管理办公室2006年 目 录 一、传统考核制度的不足 1、考核缺乏标准，态度标准代替绩效标准； 2、考核缺乏系统性，重复考核和管理空白同时存在； 3、考核重点不明确，工作重点难以把握； 4、考核主观因素过多，误差较大； 5、考核激励面小，干部职工工作积极性不高； 6、考核缺乏沟通反馈改进机制。 1、绩效管理的概念 （1）绩效（performance) 结果论：为了实现组织战略，在各个方面有效的输出 过程论：正确的过程产生正确的结果 素质论：绩效决定于员工的素质 我们的绩效观：绩效指的是那些经过评价工作行为、方式及其结果 。 结果+过程+素质 结果导向、兼顾关键过程、长远发展素质 二、探索解决之路 （2）绩效管理的概念 绩效管理是组织通过绩效计划的实施，对干部工作成绩及发展潜力进行评估和奖惩，激励并提供条件帮助干部提高自身绩效，以达到总体绩效提高的管理过程。 （3）绩效管理的内涵 绩效管理不应简单地被认为仅仅是一个评估和测量的过程，而更应该是管理者和工作人员之间沟通和相互理解的途径，在绩效管理的过程中，工作人员和管理者应该明白：组织要求的工作任务是什么、这项工作如何完成、做到什么程度才算完成等等，而且，绩效管理系统应该鼓励工作人员提高自身绩效，促进他们进行自我激励，并通过开放式的沟通渠道加强管理者和工作人员的联系，促进管理者不断改善条件促进工作人员绩效的提高，从而达到整体绩效提高的目的。 （4）绩效管理内容： 为什么？（目标） 做什么？（事件） 做到什么程度？（标准） 如何做？（前提条件） 如何测量？（考评） 如何奖惩？（激励） 如何提高？（改进） 2、绩效管理体系介绍 绩效计划 绩效实施（辅导、记录） 绩效考核 绩效反馈（沟通、奖惩） 绩效 改进 岗能匹配 教育培训 职业生涯 业绩档案 操作流程 岗位标准 岗能匹配 能级评定 能级培训 绩效管理 标准 过程 结果 组织绩效提高 职业生涯发展 3、绩效管理体系和其他管理体系的关系 一级考核 五好班子 二级考核 三级考核 执法责任 评优评先 评优评先 4、一级考核指标的提取方法 （1）提出指标； 市局机关处室在深入理解上级工作重点的基础上提出本处室对局属各征管局和稽查局考核的关键业绩指标，并按照《指标分析表》的格式对关键业绩指标进行定义和描述。 （2）指标层次分析； 组织使命 战略目标 成功因素 关键指标 各处室提出指标 考核小组归集 指标重复/不清晰 分管局领导 指标疏漏 考核小组处理 讨论赋权 行文下发 （3）一级指标确定流程； 底线指标 专项指标 基础指标 临时指标 创新指标 （4）指标结构分类； 5、指标权重的确定方法：因素分析法 权重考察因素： 重要性 可控性 可测性 指标权重的一般要求： 取整数，这样便于计算 指标权重不宜太小 可设立不含权重的指标 定量指标权重一般较高 权重确定举例 将重要性影响设为50％，可控制性设为30％，可测量性设为20％，最高分为5分，最低分为1分，指标计算如下表： 申报率权重＝4.2/（4.2+3.5+4.5）×100％＝34％ 滞纳金加收率权重＝3.5/ （4.2+3.5+4.5）×100％＝29％ 入库率权重＝4.5/ （4.2+3.5+4.5）×100％＝37％ 6、一级考核指标的分解 区局 市局目标 本局目标 个人 部门 部门目标 区局目标 ＋ ＋ 指标1 指标2 指标3 二级指标 三级指标 一级指标 （1）一级考核指标分解流程； （2）细化指标的方法； 方法：4321法 四个衡量标尺：数量、质量、时间、成本 三个步骤：能量化的量化、不能量化的细化、不能细化的流程化 两个答案：1、结果 2、行动 一个原则：SMART原则 具体的（specific） 可衡量的（measurable） 可达到的（attainable） 相关的（relevant） 基于时间的（time-base) 一级指标 二级指标 三级指标 （3）各级考核指标组成结构； （4）个人绩效考核维度； 一级考核 二级考核 三级考核 沟通 沟通 目达成标 岗位职责 工作态度 公共行为 指标分解 结果 过程 素质 （5）各个层级考核指标的成分； 高层 中层 基层 目标 任务 态度 高层要做正确的事（决策、控制），中层要把事做正确（计