成功实施绩效管理——绩效管理2.ppt

绩效考核与传统人事考核 绩效考核与传统人事考核的区别 绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于过去工作表现的评价。 强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 传统考核更强调考核者的职权，被考核者处于被动地位。 绩效考核与传统人事考核的区别 传统人事考核 绩效考核 判断式 注重计划 评价表 关注过程 寻找错处 解决问题 结果 结果与行为 人力资源程序 管理程序 威慑性 牵引性 绩效目标 波特的基本战略对比分析 企业内部分析 人事战略分析举例 Sony 公司案例--建立业务部门的战略 目标设定依据 目标设定依据 目标设计的思路 2.内部导向法——成功关键法 价值树--关键绩效指标自上而下地分解 KPI在管理循环中的作用 KPI在管理循环中的作用 运用价值树与KPI建立 KPI绩效指标设计原则 KPI的设计原则 需要再次确认的问题  关键成功领域--KRA筛选原则 为每个KRA开发的KPI不超过三个。 KRA是定性概念，用语句描述如何计测目标。不是定量的(如，不能提“满意的客户数目”，只能说“客户满意度”)。 KRA不叙述某价值结果的方向应该怎样(如，不能说“高员工质量”，只能说“员工质量”)。 关键绩效指标 –KPI筛选原则 Specific –清楚地說明要达成的成果以及实現的程 Measurable –可进行量的衡量 Achievable –具有挑战性但能实现 Relevant –部门的KRA相联系 Time framed –达成目标的時间 筛选结果 设定目标是循环的流程 权重的设置要考虑工作的性质和内容，扣分指标没有权重。 财务/效益类 服务/经营类 学习成长类 总经理 营销部门 运营部门 职能部门* * 各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化 重大影响 操作性 平衡性 性质 对价值的驱动力 相关性 有重点，优先排序 可控制 可计算 公正、公平 整体性 平衡取舍 支持各个职能 说明 问题 是否经过平衡，避免过多强调业绩的单个方面？ 是否会误导追求短期成果，而非对成长的投资？ 是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？ 是否与各个职能和业务单元的目标一致？ 测量是否与经济价值的创造相连？ KPI是否反映了业务的最重要的领域？ KPI是否鼓励了所期望的行为？ 通过努力是否会影响关键业绩指标？ KPI否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩 业绩是否可以轻易地造假或歪曲？ 筛选原则 * 二 一 部门一 部门二 部门三 流程 组织的绩效考核 市场 产品 服务 公司战略目标 部门绩效考核 流程绩效考核 个人绩效评估 绩效管理与公司战略目标 平衡积分法 关键绩效指标法 资质模型法 管理结构的重要性 战略目标 驱动 客户 愿景 使命 价值观 战略定位 管理结构 与流程 绩效管理与公司战略目标 战略管理是绩效管理流程的起点！！！ 设立年度业绩目标；签定业绩合同 个人业绩目标与激励机制挂钩 监控业绩的达成 确定与战略规划一致的关键业绩指标 进行严格客观的业绩评估 战略规划程序 战略计划/预算程序 绩效管理程序 业务单位经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同 信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持 对管理层有重大影响并且可行的激励机制 资料来源: 麦肯锡分析 输入 输出 目标制定流程 战略分析工具 以往客户 当前客户 潜在客户 竞争对手分析 供应商 7S分析 Back分析 SWOT分析 内部分析 规划策略 紧急策略 竞争市场分析 波特分析模型 现有竞争者之间的竞争 客户的能力 供应商能力 新进入者的威胁 进入市场的障碍 替代产品的威胁 不损失可接受质量和基本特征前提下不断降低成本 良好的基本产品可接受的质