房地产公司业绩考评体系(KPI)方案_RJZ.ppt

房地产公司业绩考评体系（KPI）方案——房地产公司管理咨询报告之四 前言 建议 房地产目前考核体系的现状分析 KPI业绩考评体系可以有效加强对公司人员的业绩考评和奖惩 房地产公司实施KPI要根据2002年业务发展的关键指标 关于利润指标的定义 房地产公司价值树 价值树因素定义 总经理的关键岗位管理指标 经营总监的关键岗位管理指标 营销总监的关键岗位管理指标 财务总监的关键岗位管理指标 行政总监的关键岗位管理指标 总工程师的关键岗位管理指标 经营经理的关键岗位管理指标 客户服务部经理的关键岗位管理指标 工程部的关键岗位管理指标 人事经理的关键岗位管理指标 行政经理的关键岗位管理指标 每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划 填写KPI评分表 由直接上级与员工单独进行交流(即本例中,由总裁与CMO单独进行交流) CEO主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月工作的具体安排 制定计划后，由直接上级与各经理沟通下月工作计划 KPI指标中较主观的指标如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查 总裁主持召开总裁会议，决定部门经理级干部的奖惩，同时总经理单独决定副总的奖惩 员工的年终奖主要根据其年度KPI综合评分和基本工资确定 举例：某经理的年终奖确定过程 决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定 人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告，并存档——考核报告举例 总结 指 标 远 超 目 标 5 超 过 目 标 4 达 到 目 标 3 远 低 目 标 1 权重 低 於 目 标 2 资料 来源 总工程师业绩考核权重计算 待完善 指 标 远 超 目 标 5 超 过 目 标 4 达 到 目 标 3 远 低 目 标 1 权重 低 於 目 标 2 资料 来源 经营部经理业绩考核权重计算 待完善 指 标 远 超 目 标 5 超 过 目 标 4 达 到 目 标 3 远 低 目 标 1 权重 低 於 目 标 2 资料 来源 客户服务部经理业绩考核权重计算 待完善 指 标 远 超 目 标 5 超 过 目 标 4 达 到 目 标 3 远 低 目 标 1 权重 低 於 目 标 2 资料 来源 工程部经理业绩考核权重计算 待完善 指 标 考核工作的及时性 年度人力资源规划与落实 管理改善相关的制度完善设计与推进情况 部门行政费用率 其他部门与分支机构的满意程度 培训计划执行情况 远 超 目 标 5 比计划提前25%，质量优异 提前完成计划，落实效果优异 按计划完成，很有成效，业绩突出 低于目标20%以上 ?90%以上部门/机构感到十分满意 培训效果优异 超 过 目 标 4 比计划提前10-25%，质量很好 提前完成计划，落实效果良好 按计划完成，较有成效 低于目标5% 70-90%部门/机构十分满意 培训效果良好 达 到 目 标 3 计划时间+10%之间，质量良好 提前完成计划，落实效果一般 按计划完成 达 标 ?70%部门/机构基本满意 完成计划，培训效果一般 远 低 目 标 1 远远落后于计划?25%，或有严重质量问题 严重落后于计划，或落实无效果 严重落后于计划，或落实无效果 高于目标10% ?50%部门/机构基本满意 严重落后于计划，或落实无效果 权重 30% 20% 20% 10% 10% 10% 低 於 目 标 2 落后计划10-25%之间，或质量不理想 未完成计划，或落实效果不好 未按计划完成，或成效不理想 超过目标5% 50-70%部门/机构基本满意 未完成计划，或落实效果不好 资料 来源 行政总监 行政总监/总经理 行政总监 财务部 相关部门及人员 行政总监 人事经理业绩考核权重计算 待完善 指 标 远 超 目 标 5 超 过 目 标 4 达 到 目 标 3 远 低 目 标 1 权重 低 於 目 标 2 资料 来源 行政部经理业绩考核权重计算 待完善 工作总结 收集业绩数据 收集取得KPI数据 依照评分表评分 由直接上级与员工进行个别交流 听取该员工的意见和对考核结果的陈述，充分了解本月经营情况 由总裁主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月度工作的具体安排 各部门按照下月度工作目标与计划开展工作 由直