房地产绩效考核资料汇编-「绩效管理方案（草）」.doc

「绩效管理方案（草）」 总则 第一条 目的 本方案旨在长期、稳定、统一和规范的推行宏孚集团营销部绩效管理工作。本制度的目的，是以落实到营销部的公司年度经营目标为指导，以营销部职能、职位职责为基础，通过对员工的业绩、能力、态度等的考评，鼓励先进，改进落后，实现绩效的持续改进，并以此作为晋升、提薪、培训等的依据。 第二条 绩效管理的定义与方案原则 绩效管理是管理者与员工就目标与如何达到目标达成共识的过程，是规范组织目标管理的方法之一。绩效管理过程由四个部分组成：目标设定、目标实施、绩效考核及奖惩管理。该方案遵循以下原则： 公开、公正的原则：指标的选取要各被考核人参与，公平地分配到各职位；考评人的考评要公正， 考评方案、考评指标、操作程序、考评结果要公开。 有效原则（绩效管理制度应能有效改进部门业绩，提升营销部员工自我能力） 实用原则（绩效管理制度应切实可行，易于操作） 科学原则（绩效管理制度应科学有据，形成体系） 谁负责谁考评、谁执行考评谁的原则 第三条 用语的定义（略） （二）绩效管理的基准 第四条 营销部绩效管理的种类划分：划分为营销部管理人员和一般员工二部分。营销部经理的绩效管理指标也作为对营销部部门绩效管理的指标。 第五条 绩效管理指标/目标的项目及权重 营销部经理、销售处处长、销售主管、合同处处处长、客户关系管理处处长的绩效考评项目包括： 业绩指标（占总考评结果权重的70%）、能力指标（占总考评结果权重的30%）。指标具体设置情况见「绩效管理指标汇总表」 售楼员、合同管理员、客户服务员的指标权重设置情况如下： 职位名 业绩指标权重 能力指标权重 态度指标权重 售楼员 65% 15% 20% 合同管理员 60% 20% 20% 客户服务员 65% 15% 20% 第六条 绩效管理指标的选取 遵循MART原则：具体明确的（Specific）、可以衡量的 （Measurable）、可以实现的（Achievable）、现实可行的（Realistic）和有时间限制的（Time-bound）； 职位相关原则：以职位设置和职位职责为依据； 以营销部部门绩效指标或公司下发到部门的重要工作任务为依据，指标按目标管理原则层层分解到岗位，形成从下到上的指标树； 指标分解、选取的过程要主管提出初步方案，与下属协同确定； 选取对上级指标贡献更敏感，改进潜力更大的指标（KPI原则）； 指标选取考虑到部门持续改善，兼顾过程能力指标（如客户满意度、管理改进等）和学习成长性指标（如培训等）；同时考核员工素质和态度，确保员工综合能力不断提升，并形成良好组织氛围。 第七条 绩效合同 1、各职位绩效指标确定后，各职位主管应与 （三）绩效管理的实施 第七条 组织机构 在营销副总经理的领导下，由人力资源部负责绩效管理的计划与执行事务。 第八条 实施频度、考评时间 1、绩效管理工作以1年（1月1日——12月31日）为一个管理周期。 2 绩效考评的时间安排 一个考评年度，不同职位可设定不同的实施频度和考评时间，具体如下： 考评类别 实施频率 考评时间 营销部管理职位 每季度一次，只定分不定级 每季最后一个月下旬 营销部一般职位 每月一次（每月只评分不定等级） 下月上旬 第九条 考评者与被考评者 1、考评者：评者为各职位直属上级 2、被考评者：被考评者为被营销部全体员工，试用期员工和刚调到毫无工作经验的其他职位工作 未满6各月者，不进行当年度考评。 第十条 管理者职责 主管应与下属共同确定绩效管理指标、指标权重和目标值； 如就绩效管理指标的目标值/考评标准不能达成一致，可采用主管和下属提出的目标值分别配以权重，加权平均确定最终目标值的办法。 主管应就确定的考核指标/目标，协助下属制定相应工作计划，并定期回顾检讨（非考评）目标达成情况，并指导下属改善业绩。 主管与下属在达成绩效目标的过程中，应如实、完整地记录工作成果，形成绩效档案； 主管必须依照相应的考评项目和考评标准评分； 主管必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出考评。必须消除对被考评者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，做到公正有据； 不对考核期外和职务工作以外的事实和行为进行考评。 3、 绩效管理的总体原则 1、公开、公平、公正的原则 该原则指公司的战略目标被科学公平地分配到各部门及各个岗位。评价人根据被评价人的业绩水平及能力表现给予公正的评价与反馈，以促进被评价人绩效水平的提升、绩效管理方案、绩效目标及年度最终绩效评价结果公开。 2、绩效指标的设定应该符合SMART原则 该原则指选择、设定绩效指标时，应保证绩效指标是具体明确的（Specific）、可以衡量的 （Measurable）、可以实现的（Achievable）、现实可