某地产集团绩效管理与职位说明书体系汇报报告(PPT 68页).ppt

博思智联管理顾问公司 某地产集团有限公司绩效优化与职位说明书体系工作汇报 2009年6月 议题 一、绩效管理核心思想 二、原有绩效体系运行的问题 三、绩效优化方案介绍 四、职位说明书体系介绍 尧将帝位禅让给舜之前，对其进行了考核…… 管理的定义 “管理”，就是—— 决定　做什么，然后 运用　别人去达成目标 管理者的工作 数据研究表明—— 管理者在人员管理工作上花费了整个工作时间的70~90% 管理者的角色-1 管理者应该—— 首先是，人力资源经理 其次是，财务经理 然后才是，业务经理 绩效管理反映的管理思想 因此，绩效管理是 沟通公司战略并促使其实现的工具；而不是简单的打分评级 保证业务目标达成的必要手段；而不是工作负担 所有管理者的基本职责之一；而不仅仅是人力资源部的工作 一个循环往复的过程；而不是一个时点 需要长时间才能建立的管理体系；而不是一蹴而就的事 绩效管理对于公司的意义 绩效管理对于管理者的意义 绩效管理框架流程 日常绩效管理过程中的工作重点 绩效沟通中的误区与角色划分 对员工： “知”的权利得不到满足 不了解目前的工作成就及如何做的更好 管理者不直接提供业绩反馈，对管理者猜忌 绩效沟通中的误区与角色划分 对管理人员： 不是清楚的将工作职责提交给员工 与员工不进行公正、公开的工作交流 管理者缺乏自我监控、不公平对待员工 对不同绩效水平的员工不进行客观区分 议题 一、绩效管理核心思想 二、原有绩效体系运行的问题 三、绩效优化方案介绍 四、职位说明书体系介绍 原有绩效体系运行问题 绩效管理体系的核心思想没有贯彻到位 过程控制本身是一种手段，但是使用不当就会流于形式 绩效管理需要一种企业文化的支撑 目录 一、绩效管理核心思想 二、原有绩效体系运行的问题 三、绩效优化方案介绍 1、方案适用性 2、对各个层级的考核 3、绩效管理结果及应用 四、职位说明书体系介绍 方案适用性 本绩效优化方案适用于—— 副总、财务总监 总经理助理 部门经理 员工 方案适用性 方案适用性_角色分工 公司决策团队： 明确公司远景规划及战略目标 对指标及标准的设定提供指导意见 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 中层经理团队： 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 中层经理提出指标及标准设定建议 在过程中关注指标的达成 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导 方案适用性_角色分工 员工： 按照绩效要求完成本职工作 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 人力资源部： 对绩效管理方案进行培训和讲解 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 随着公司发展，动态调整优化方案 进行分数整合，上传下达 议题 一、绩效管理核心思想 二、原有绩效体系运行的问题 三、绩效优化方案介绍 1、方案适用性 2、对各个层级的考核 3、绩效管理结果及应用 四、职位说明书体系介绍 对各个层级的考核_高层 公司高层包括：总经理助理以上人员 对高层的考核由总经理负责 对高层的考核每月度进行一次 高层考核依据为年度计划的分解，具体见《公司高层绩效记分卡》。 分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理 公司高层每年度末做一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考 对各个层级的考核_部门经理 部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核 对部门经理的考核由其分管的直接领导进行 分管部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理 部门经理的考核具体详见《部门经理绩效记分卡》 说明：能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件 对各个层级的考核_部门经理（KPI设计思路） 对各个层级的考核_部门经理（KPI设计思路） 对各个层级的考核_部门经理（KPI设计思路） 对各个层级的考核_部门经理（KPI设计思路） 对各个层级的考核_部门经理（KPI设计思路） 对各个层级的考核_部门经理（部门KPI） 由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核，根据不同的项目阶段设定不同的指标，选取不同的权重。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和年度进行考核 其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组 部门经理KPI_销售部部门经理KPI样例 部门经理KPI_行政部部门经理KPI样例 部门经理KP