纺织行业平衡记分卡动员与培训(119页)行业）详解.ppt

/(海量营销管理培训资料下载) June 11, 2001 ? 2000 Arthur Andersen All rights reserved.  BSC动员与培训 以平衡计分卡为核心的绩效管理方法 平衡计分卡的核心 – 平衡 平衡计分卡的特性 上面我们建立了平衡计分的基本框架，即企业从财务、客户、运营和人员不同的纬度考察企业的财务与非财务、内部与外部以及短期和长期的业绩表现。韬睿公司认为，任何评估和考核体系的目标都应是指引和激励各级管理人员和各级员工成功地实施企业的战略。平衡计分对于实施企业战略的重要意义可以表现为： 平衡计分卡清晰地描述了企业未来发展的共同的目标和愿景 平衡计分卡为企业建立了一个整体、全面的战略模型，将每一个部门，甚至是每一个员工紧密地联系在一起，明确了他们是如何通过自身的工作为企业的成功做出贡献。如果没有这种联系，员工和部门只能够关注于自身业绩的实现而无法得知如何为企业整体战略目标服务 平衡计分卡关注于企业的变革和持续不断的完善，因为企业不同方面的因素相互关联，是一种动态，而非静态的组合。正确的目标和考核手段的确定往往伴随着成功的实施和目标的达成 平衡计分卡逻辑关系阐述 因果关系原则 所有的战略都是关于因果关系的一系列假设。 一个逻辑严密的平衡计分卡应该能够通过一系列因果关系的表述将背后的战略含义加以清晰的传导。平衡计分卡中的每一个考核指标都应该因果关系链条中的一个节点，它能够很清楚地表达将企业的战略如何通过该节点的努力去实现 滞后性产出与牵引性驱动相结合原则 如上所述，平衡计分卡一般来讲通常包括诸如盈利水平、市场份额、客户满意度、客户保留以及员工技能等指标，但这些指标通常都是滞后性指标，是事后才得知的。而牵引性指标则反映了企业战略的独特性，比如市场细分和定位是企业盈利水平的牵引性指标之一，是企业实施盈利目标之前必须要考虑的重大战略问题之一。 一个好的平衡计分卡应该是滞后性指标和牵引性驱动两方面的，与企业战略目标紧密相关的有机结合。没有牵引性驱动因素的滞后性指标无法解释指标是如何实现的。反之，没有滞后性指标的牵引性驱动因素，如周转时间、产品缺陷率等，无法揭示这些驱动因素的改善是否真地能够为目标的达成做出贡献。 与财务目标相联原则 平衡计分卡非常关注产出指标，主要是财务指标的实现。韬睿公司注意到许多企业管理人员没有很好地将诸如全面质量管理、周转周期压缩、流程优化和员工学习与授权等与财务目标的实现进行联系和平衡思考，在这种情况下，这些非财务方面的改善对于实现企业的财务目标的贡献和作用是有限的，这就违背了企业生存和发展的基本。因此，平衡计分卡中的所有指标都应该最终与财务实现相联接。 平衡计分卡逻辑关系阐述举例 平衡计分卡逻辑关系阐述图解 平衡计分卡的主要信息 平衡计分卡样张 (关键绩效指标部分) 平衡计分卡的建立过程 关键绩效指标的确定与测试 权重的设定 在实施时由项目小组邀请专家通过打分的方法确定指标的权重，之后由绩效评估委员会在进行绩效评估体系的审阅和调整时根据公司战略、指标的重要程度以及期望的评估力度调整指标的权重，提交董事会讨论后生效。 目标值的制定 在项目实施阶段，由项目小组会同各部门根据公司的战略目标，以历史数据、公司全面预算和行业数据为依据，制定各关键绩效指标的目标值，并提交董事会审阅。 平衡计分卡的分解 将公司和各部门的平衡计分卡由上至下地分解，依据上一级组织的关键绩效指标和目标值确定下一级组织的关键绩效指标和目标值。 部门绩效管理体系－平衡计分卡中不同维度的相互关系 绩效考核系统－部门绩效 业务部门，管理部门 财务实现维度 管理流程维度 客户服务维度 人力资源维度 部门绩效管理体系－平衡计分卡 四个维度： 平衡计分卡样张 绩效考核系统－个人绩效 个人绩效－如何去评判个人的业绩表现 考核内容 工作业绩表现－事后考核 工作过程表现－过程考核 考核维度 不同部门 不同层级 个人绩效管理系统 个人绩效管理系统的构成 行为规范评估 评估目的 行为规范是公司对各级岗位的员工提出的职业素养、知识和能力等方面在员工行为方面的综合反映，被评估者在日常工作中需要达到这些要求 在年度工作结束时，对员工的工作表现进行评估，督促其达到应有的要求并取得进步 评估依据 从行为指导方面，依据员工所在岗位确定的能力素质的层级对应的行为表现进行评估 个人绩效管理系统的构成 员工表现综合评估-行为规范评估表 员工表现综合评估 - 行为规范评估表（续） 员工表现综合评估 - 工作绩效评估表 个人绩效体系的建设－工作步骤 考核工具的完善 员工工作业绩评估表 员工能力素质评估表 员工表现综合评估表 考核体系的完善 考核工作的组织: 人力资源部 考核工作的责任方:各业