HSE培训管理资料.ppt

* 如，大港在项目开始阶段，由杜邦顾问直接对公司高层领导实施国际先进安全管理理念、原则与最佳实践的培训。东方物探加入试点行列后，也首先组织了公司领导层、公司HSE委员会和各单位HSE委员会成员参加HSE管理新理念的研讨。这样实践的好处在于，各级领导成员接受了HSE管理新的理念与最佳实践后就会对整个组织产生正面的巨大影响力，进而驱动项目或业务运作的发展。 （计划周到、面对面讨论） * 反违章 * 摒弃花哨动作。 * 管理者的基本职责就是培训、发展下属。 * 来自操作员工的问题往往是与生产实践密切相关的，所以一定的经验实属必需，但如果以求教的方式，讨论的方式实施培训，即使在某一方面经验不足也不妨碍培训的开展。 * 对辅导他人有兴趣的管理者才是合格的管理者。 * 能力可以在实践中锻炼与提高，关键是平等的态度。 * HSE培训矩阵参见总部矩阵； 必须强调所有的管理规范、程序与操作规程就是HSE培训的最基本、最重要的内容,一定要扭转“一提HSE培训，就由专门的部门管理，专门的人编专门的书”的做法； HSE培训矩阵只是满足最低的要求，员工可以接受更多的培训，尤其对于重点发展的员工，更应给予更多的培训机会； HSE培训矩阵应根据当前的HSE管理与绩效的实际作调整，因此不同的单位或同一个单位的不同年份的矩阵可以不同； * 安全观察与沟通体现： 平等 尊重 关爱 岗位辅导新方式 * 有些课件已经注意到管理层与操作层的区分，如：川庆的“工作安全分析”，“作业许可”，“高处作业”，“动火作业”，“进入受限空间”，“属地管理与目视化” 等培训课件均有管理层与操作层两个不同的版本，可以借鉴 上游行业作业分散，一线员工不可能长时间集中培训，应多为一线员工开发一些简明易懂、短小精干的课件，使员工在短时间里便能掌握一、两个操作安全要领，日积月累就能掌握控制本岗位操作相关的风险控制技能。多插图（照片）、少文字，一目了然的漫画版本是一个方向。 3）要实事求是地将发生在本单位的事故、事件作为案例充实到培训课件中，其实，应用得当，事故、事件案例也是培训的重要内容与资源 * * 安全经验分享（续） 谁实施： 高层领导带头 直线领导跟进 全员参与 安全经验分享（续） 如何开展 初始阶段： -- 事先计划 -- 选好专题 -- 轮流分享 安全经验分享（续） 如何开展 趋于成熟阶段： --各种会议、活动前 --不预先准备 --不轮流分享 --成为习惯 工作前安全分析（JSA） 好处： 使员工掌握辨识危害基本工具； 结合操作岗位实际，便于掌握； 完善操作危害识别； 员工互教互学，促进在岗培训师培养。 工作前安全分析（JSA）（续） 谁实施： 直线领导带头 全员参与（承包商） 高层领导实施观察与沟通的关注点 工作前安全分析（JSA）（续） 如何开展 有计划实施 --制定年度计划 --组成分析组 --按计划实施工作前分析 --制作工作前分析手册 工作前安全分析（JSA）（续） 如何开展 作业前复核 --作业条件有何变化 --有无新介入危害、风险 --原风险控制手段适用性 --完善工作前分析 --修改工作前分析手册 工作周期检查（JCC） 好处： 使直线领导了解操作规程执行力 使员工知晓执行操作规程的重要性 及时发现、解决操作规程的问题 完善操作规程，员工参与操作规程提升 员工互教互学，促进在岗培训师培养 工作周期检查（JCC）（续） 谁实施： 直线领导带头 全员参与（承包商） 高层领导实施观察与沟通的关注点 工作周期检查（JCC）（续） 如何开展 有计划实施 --制定年度计划 --组成复核组 --按计划实施工作周期分析 --操作规程完善、提升（必要时） --员工再培训 中国石油HSE培训面临的挑战与对策 有些领导实施HSE培训管理的技能不够 直线管理层的作用未充分体现 培训矩阵流于形式 培训课件数量、质量不能满足需要 培训师不能满足需要 有些领导实施HSE培训管理的技能不够  对策： 将一把手培训纳入总体培训需求矩阵，制定合理培训计划； 建立、完善员工监督机制； 审核与绩效考核。 直线管理层的作用未充分体现 对策： 相关职能部门牵头转化集团公司“HSE培训管理规范”； 修改岗位职务描述； 专项审核与绩效考核挂钩。 培训矩阵流于形式 对策： 总体策划，依据培训需求的分析结果来开发矩阵，保证 矩阵质量； 制定计划，由直线管理层与员工