做好应对通胀准备.docVIP

做好应对通胀的通胀对业绩有害无益。它会减损利润，甚至让管理者产生企业运作好于实际情况的错觉。它会导致投资不足，扰乱资源分配，还会令企业的市场价值缩水，因为在通胀时期，股票表现通常都欠佳。 　　企业的利润是否会遭受通胀重创取决于两个因素：企业可以把供应商的提价要求限制在何种程度；企业可以把面向客户的售价提升到何种程度。企业要记住的是，你的目标并不是使自己完全不受通货膨胀的影响，这根本不可能。确切地说，你的目标在于保证投入成本不比产品售价上涨得更快。 　　企业把握通胀的风险，当从评估通胀对其盈亏的可能影响入手。你的各种成本优势会在何种程度上受到通胀的影响？你可以在多大程度上将增加的成本转移到客户身上？要解答这些问题，它需要考虑四个要素：企业合同条款、与供应商和客户之间的力量对比、供应商与客户各自所面对的通胀风险、竞争的激烈程度。 　　四个要考虑的要素 　　企业合同条款。大多数贸易都受到某种隐性契约或显性契约的制约。对投入成本的制约来自隐性零售协议、证券交易所的标准化合同或者与供应商之间的定制合同。售价则由与客户所签订的合同来确定。这些合同中有部分是非正式的，但也具备了正式合同的元素，比如保修证书、服务契约。为评估通胀对成本、售价（乃至利润）的可能影响，企业得把这些合同条款吃透。 　　理解合同有效期的意义尤为关键。比如，就供应商方面而言，长期合同起到了对通胀的屏障作用，而大量现货市场的短期合同则会增加通胀风险。同样地，价格固定的合同相对于根据指数调整售价的合同，更能抵挡通胀的侵袭。 　　合同的设计也大大关涉企业到是否能以提价的方式，将上涨的成本转移到客户身上。简而言之，同样的合同条款，若用于供应商，企业会获益；若拿来面向客户，就对企业不利了。例如，对企业有利的客户合同是短期的而非长期的，因为短期合同赋予企业更大的提价灵活度。同样，让定价与原材料指数挂钩的合同，也能抑制净通胀的风险。 　　与供应商和客户之间的力量对比。企业能否与供应商和客户签订于己有利的合同条款，很大程度上取决于产业内部的力量对比。不同产业的供应商调价的频率各异，举例来说，与其他许多产业的供应商相比，食品供应商往往更频繁地调整价格，因此他们的客户相对而言更容易受通胀的影响。 　　企业拥有多大的优势来抵 制供应商的提价，是由企业的议价地位决定的，而议价地位则取决于企业对于相关供应商的重要性，以及企业更换供应商的能力。如果某企业是某家供应商唯一的客户，或者拥有一大批潜在的供应商，那很显然，在通胀期间它就能占据有利地位，抵 制或延迟价格的上涨。企业与客户之间的议价能力则表明了它的定价权。企业定价权的强弱—与之相应的是将通胀引起的成本涨幅转移出去的能力—很大程度上取决于客户的价格谈性。要掌握客户的价格谈性，企业可运用两种主要方法：定性管理评估，或者以联合分析这样的方法进行定量研究。 　　供应商和客户各自所面对的通胀风险。对企业来说，只知道通胀可能对自身投入成本和价格所造成的影响是不够的，洞悉通胀给供应商的业务所带来的影响同样至关重要。关于供应商的原有成本结构以及通胀将对这些结构造成的影响，企业了解得越多，就越能预测供应商面对通胀的可能反应，这就是未雨绸缪。 　　客户方面，道理相同。对客户将通胀成本转移给他们自己客户的能力予以分析，可以为提价计划的成功实施提供有益的参考。靠质量取胜的客户也许比靠成本取胜的客户更重视产品的创新和可靠，因而在涨价问题上会是一个更易于对付的谈判对手。 　　竞争的激烈程度。大多数企业都拥有多种产品和多个细分市场，每一个细分市场都有各自的竞争格局和竞争激烈程度。由于竞争的激烈程度深刻影响着企业定价决策的贯彻，因此这也是一个必须评估的因素。 　　举例而言，处于买方市场（供应商数量多过客户的市场）的企业可能会发现抬高价格极为困难。而处于卖方市场（供应商数量少于客户）中的企业则可能享有相当大的定价权—当然，我们在此假定你的竞争对手也会提高自己的定价，这样就能避免价格战。 　　通胀风险矩阵 　　企业在对前述所有因素作出分析后，会因其业务单元甚或产品、细分市场的差别而得出不同的结论。这些结论可以用我们称为“通胀风险矩阵”的形式来总结（见图1）。矩阵之所以对行业进行如此分类，其依据是通胀对不同行业的冲击程度，和行业通过提高产品售价将成本的涨幅转移给客户的能力。 　　对于处于矩阵右上象限的行业，通胀其实不无益处。由于固定成本占了较大比重，或者拥有价格固定的长期合同的有利条件，它们的成本结构相对来说就如同处在保护罩下。与此同时，它们在通胀期间享有议价权，其中一个原因可能是企业的产品或服务不易被替代。 　　身处石油和天然气、铁矿石、非铁金属等基础原材料产业的企业，就是可能从通胀中获利的企业的例子。在这些企业，来自开采和基础设施的固定成本占了很大比重，指数定价、替代品稀缺的