财务管理转型与组织能力提升-学员摘要.ppt

* 销售经理：多用业务术语 财务部内部：会计术语 管理层：管理术语 * 销售经理：多用业务术语 财务部内部：会计术语 管理层：管理术语 精简-现金流指标部分： 应收帐款周转天数（DSO）/帐龄分析 应付帐款周转天数 存货周转天数 营运资金周转天数 财务分析中所需要的核心沟通能力就是如何将KPI指标如何以业务的角度讲给业务部门听 确保所有人都在同一个平台，说着大家都能听明白的话（Apple to Apple） 业务部门要能看得懂： 慎用计算过于复杂和专业的财务指标 需要业务部门做什么，做了能有怎样的结果 指标要和流程相结合 为业务部门量身订做表单 公司老板和一线业务经理往往都不是财务出身，如果他们看不懂，设计再好的财务指标也没有意义。 财务人员从业务层获取业务信息？ 单向沟通是不可能持久的。只求索取、不予回报的事情做不长久。 让业务人员感觉到你对他们有用，比如财务预警和咨询。 多了解业务，用业务语言而非会计语言说话。 业务语言 会计语言 管理语言 不愿主动告知其成本中心其实有成本降低空间，怕被削减预算。 财务人员不熟悉业务，沟通困难。 背景介绍： IT行业竞争激烈，一个IT项目的签订和执行过程会出现很多问题，而一个事业部下面就有着数百个项目，这给销售收入的预测和确认带来了很大的困难。 公司的年度收入预算被分解到每个季度考核并直接关系到销售部门和管理层的业绩。连续三个季度完不成销售任务的事业部总经理，必须辞职 管理层要求财务分析部门必须按月提供精确的收入预测和分析建议。 工作流程 周一上午：财务部参加事业部的销售例会，讨论和质询销售谈判进展。 周一下午：财务部完成TO-GO CONTRACT和TO-GO REVENUE的预测。交管理层 周五上午：财务部参加项目管理部的项目管理例会，讨论和已签订合同/项目的执行情况。 周五下午：财务部完成BACKLOG的预测，送交管理层。 每月第三个周五：财务部更新当月和当季的完整的收入预测（TO-GO+BACKLOG），提交路线图（ROADMAP），分析比较必威体育精装版预测与预算指标的差异、原因、风险、机会并提出行动方案和相关负责人名单。 每月最后一周：管理层批准路线图中的收入风险和机会的解决方案。财务部与各部门沟通，跟踪和推动解决方案的落实，确保收入达成。 结账后第一个周一：财务部出具必威体育精装版的财务报表，比较和解释实际数字与预测之差，并对路线图的执行结果进行评价。 进入新一轮预测和分析流程…… 成功机率的分级需要根据企业 的实际情况来确定 某项目的分级并非一成不变，每周更新，上升或下降 有了预计签单量，便可计算收入、成本、毛利。 关键词 业务会议 路线图 关键动作 找出差异 发现原因 风险与机会分析 提出解决方案 监督执行 事后总结与反馈 财务分析报表的格式设计成什么样子，主要取决于财务分析的思路和公司进行财务控制的流程，而并非只是简单的追求形式上美观大方 财务报告是有倾向性的，取决于财务人员所要表达的思想 我们可以直接拿着三大表找业务经理们谈工作吗？ 我们可以拿着做给财务总监看的管理报表找业务经理们谈工作吗？ 总经理、财务总监、业务部门的管理层，他们对同一财务问题的视角是完全一样的吗？ 传统的财务报表格式能同时满足三者间的沟通与协调吗？ 通过对三大报表表的定期分析，财务人员能发现问题。 解决问题的钥匙在相关业务部门手上，说服和驱动业务部门去解决问题是财务部门的价值体现（Drive Business） 传统的三大表格式不能很好的满足这种需求。 总经理：只关心结果 财务总监：即关心结果，又注意过程 业务层副总/经理：行动指令（告诉我该做什么？）和行动结果（做完了我能得到什么？） 业务语言 会计语言 管理语言 当前预测值与预算目标的差异及原因解释 提示有哪些风险和机会能影响 到预算目标的完成 建议行动人、行动方案、完成日期来促成机会的把握和风险的避免 上述内容是在财务部、业务部门、总经理三方负责人一起开会的结果，达成的行动计划不再是财务分析建议，而是业务部门经理的业务承诺。必须完成。 财务部作为路线图的总协调员，负责及时跟进各行动方案，特别是在内部流程上帮助业务部门推进工作速度。如来自法务、采购部门的审批等。 事后的总结 绩效管理体系 目标值确定 预算启动目标 确定预算目标 预算分析 滚动预测 预算调整 预算准备 预算编制 预算跟踪分析 滚动预测 平衡计分卡设计 实际绩效的跟踪与考评 绩效反馈意见 2 1 预算启动目标所涉及的相关内容可作为平衡计分卡指标的来源 2 3 4 5 6 1 以预算作为平衡计分卡目标值设定的基础 3 预算分析与实际绩效的跟踪与考评同步进行，用预算衡量实际绩效表现，再通过对实际绩效的分析来衡量预算的准确性及可实现性 4 根据实际绩效的反馈意见