家具企业人员招聘程序与策略(131页)讲解.ppt

招聘的定义 是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 一、招聘环境分析 二、组织人力资源配置状况分析 人员配置指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。 人员合理配置是组织人力资源管理状态是否良好的标志之一。 人的差异：专长、水平。承认差异，才能在配置上坚持大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。 一、人与事总量配置分析 有多少事，要用多少人去做。 如何合理配置人力供给与需求： 人力不足：首先岗位间内部调剂，然后考虑外聘。 人力过剩：多渠道安置，如：转业训练、缩短工时、遣散临时工、劳务输出、提前退休、下岗、辞退、不再续签合同等。 兼而有之：内部调剂+外聘+多渠道安置 二、人与事结构配置分析 根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完成。 岗位与人员配置表 三、人与事质量配置分析 即：事的难易程度与人的能力水平的关系。 应“据事选人，能级对应”。 根据每种事的难易、繁简程度，及其对人员资格条件的要求，选拔具有相应能力的人去承担。 人与事的质量匹配不符的两种情况： 1、现有人员素质低于现任岗位的要求 2、现有人员素质高于现任岗位的要求 “人才高消费” 特点：追求高学历、高能力。文凭至上。 危害： 高才低用的浪费； 文凭低、实才高不用的浪费； 高成本的浪费。 现代人力资源的用人观：“量才适用” 四、人与工作负荷是否合理状况分析 即：事的数量（工作负荷量）是否与人的身心承受能力（体力、脑力、时间）相适应。 工作负荷过重：工作减少或新岗分担； 工作负荷过轻：工作增加或并岗； 标准：满负荷。 五、人员使用效果分析 用绩效的好坏与自身能力的强弱做比较。 三、招聘需求确定 组织在运营过程中，始终处于人力资源的供需变动状态，因此招聘是经常性工作： 扩张时期：需求旺盛，供给不足，人力部门大部分时间进行招聘选拔； 稳定时期：局部流动、升降、调整，处于结构性失衡状态； 衰败时期：总量过剩，需求不足，人力部门制定裁员、下岗政策。 招聘需求产生的原因： 1、自然减员：离职、退休、休假。 2、业务量增大。 3、现有人力资源配置的不合理。 注意事项： 1、招聘需求应建立在对企业内部现有员工的分析基础上，人员使用是否得当？配置是否合理？可否通过内部调整解决？ 2、企业内外部环境因素对招聘需求也会产生较大的影响。 第一单元：工作分析和胜任能力分析 实施方案包括的内容： 建立工作分析小组 选择被分析的工作 确定所需收集的信息内容 选择工作分析的方法 实施时间和活动安排 组织形式与实施者 与分析有关的背景资料 国家（国际）职业分类标准； 组织信息（组织机构图、工作流程图、部门职能分析）； 现有的工作说明或有关岗位描述信息。 工作分析的主要目的和侧重点 工作分析的目的与调查项目的关系 工作分析信息收集的步骤 工作分析信息收集方法的选择 根据目标进行选择：招聘-选关注任职者特征的方法；用于薪酬体系的建立-定量方法，便于比较； 根据岗位特点选择：活动外显-现场观察法；任职者文化水平低-不用开放问卷法； 根据实际条件进行选择：访谈法-效果好但时间长；问卷法-信息有限但效率高。 观察法： 工作分析人员通过对员工正常工作状态进行观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，并进行比较、分析、汇总等方式，得出工作分析成果的方法。 （较适用于对体力和事务性的工作人员，如：搬运工、操作员、文秘等） 直接观察法： 工作分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。（如餐厅服务员的工作过程） 阶段观察法： 为完整观察到一些周期性较长的工作，采用分段进行观察的方式。（如观察行政人员年底筹备年终总结工作经验） 面谈法： 通过工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料的方法。 调查问卷法： 根据工作分析的目的、内容等编写调查表，由工作执行者填写后回收整理，提取出工作信息的一种方法。 工作日志法： 就是按时间顺序详细记录工作内容与工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需要的一种信息提取方法。 工作实践法： 指工作分析者从事所研究的工作，通过实际参与工作掌握有关工作要求的第一手资料。 典型事件法： 是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作行为进行描述，当记录数量够多时，即可提供相当信息。 工作分析的具体步骤：（补充） 以观察、面谈法结合为例 职务信息的初步调查 第一次工作现场考察 谈话 第二次工作现场考察 信息的综合处理 职位说明书的检验 职位说明书的定稿 步骤(1): 职务信息的初步调查 1． 浏览已有的文件，对此项工作的主要任务、主要职责及工作流程有大致的了解； 2． 准备最初的提纲，作为面谈的参考； 3．