家具企业组织结构设计与绩效管理模型(49页)讲解.ppt

2002-09-18 组织行为与绩效管理 二○○二年九月十八日 企业管理水平提高的制约主要是基本观念的落后造成的，而提高效率的措施应主要从四个方面入手 管理的本质是什么 思想观念、科学与变革 企业活动价值链 系统的价值 内化规则与外化制度 控制系统模型 决策质量 信息系统效率 流程效率 个人工作效率 管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻找系统的方法实现预期效率的过程。 不同对象，不同的组织形式，产生了不同的效率，组织变化主要不是来源于科学而是思想观念的转变 企业活动价值链 系统的价值：地图演变史就是航海地理信息从零散到系统的组织过程，而一旦形成了系统就产生了巨大的价值 组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的外化制度总要与内化规则高度和谐才有效用 控制系统分为正反馈系统和负反馈系统，主要的四个要素是探测、鉴定、受动、网络 今日议题 影响董事会和高管决策质量的要素 董事与高管的选择程序 从开始就要引入与企业制度和文化相一致的董事和高管，以避免董事会或公司内部的制度文化冲突。 组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的内化规则一般是约定俗成、长期有效、可以低成本实施的；而外化制度是由特定的代表制定、经常修订、需要高成本实行的。外化制度总要与内化规则高度和谐才有会发挥效用。 高管需要培养的能力类别与内容 眼要看下去，手要缩回来。培养从系统中淡出的能力，着眼于变化的环境，这样才能形成远见，才能从整体上把握系统。 太上，下知有之，其次亲而誉之，其次畏之，其次侮之。故信不足，焉有不信。犹兮其贵言哉！功成事遂，百姓皆谓我自然。 ——老子《道德经》 今天，我在他们面前是“大人物”；他们回到公司后，在员工们看来，他们就是事实上的“大人物”，他们必须把同样的活力、献身精神和责任心传递给员工们，传递给远离杰克 韦尔其的人们。对这些员工来说，杰克 韦尔其可以说什么也不是。我要求每一个GE经理都要记住的重要一条是：在其员工所关心的范围内，他们就是CEO。 ——杰克 韦尔其《杰克 韦尔其自传》 真正的企业主“Business owner”可以离开他的企业一年多，当他们回来时发现企业比他们离开时更能赢利，而“Self employer”离开他们的企业一年多，等他回来时，企业已经没什么生意可做了，那么是什么导致了这种不同呢？简单的说，一位“S”拥有的是一份工作，而一位“B”拥有的是一个系统。 ——罗泊特 T 清崎 《富爸爸，穷爸爸》 不能仅仅依赖报告，应深入现场，进行多渠道验证， 越是抽象的、经过技术处理的越是需要补充感性材料 组织结构设计需要考虑决策、控制与协调机制 1991年，美国哥伦比亚大学的汉布瑞克（Hambrick）和福克托玛（Fukutomi）提出的总裁管理生命五季节模型 公司治理结构与管理腐败 超产权理论认为：只有在竞争条件下的激励才是有效激励 今日议题 “未去朝天子，先来谒书手”。信息系统具有与指挥系统相当的地位，是决定组织效率的最基本因素 企业主要信息系统分类 收集过程是决定信息的可靠性、准确性、完整性以及速度的最主要环节，也是整个信息系统最重要的环节 传递和存储过程中控制速度和信息的散失 矩阵式结构中的授权与沟通 今日议题 营销工作分类 组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既是关键控制点，同时也是核心部门 流程图：是描述内部控制行为的主要方法，是通过对经营活动整个过程用图表形式描述，并对关键控制点着重说明的一个方法 关键控制点：指关键的内部控制行为，保证这些内部控制行为被持续正确采用，就可以保证企业的内部控制目标可以实现 核心部门：一般是流程中发生动作最多的部门，是整个流程的推动力，是整个流程的控制或协调中心 流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人 关键控制点和核心部门对推动力量的要求 根据实际情况向流程关键控制点和核心部门授权 向部门经理授予的奖惩权和人事权的监督流程，人力资源部起到监督复核作用，保证公司下放的权利充分使用但不滥用 办公预算制度下的职能部门经理可以获得办公支出权，预算结果将纳入考核指标，副总考核部门，总经理考核副总 管理活动层次举例：直线业务层、控制层和管理协调层 控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择重点 今日议题 考核的目的与激励内涵：改善行为动机，调动人的积极性。所以考核的最重要的目的不在于考核本身而在于是否能形成改善绩效的考核循环 绩效考核与激励机制一起构成了一个控制系统。考核的关键不在于考核本身而在于是否能形成改善绩效的考核循环。 绩效管理是一个贯穿整个工作过程，并不只是对业绩的考核 绩效管理模型 一般情形下, 企业可能会在六个方面存在“绩效障碍” 绩效评估面谈“七个原则”与“FOSS”原