销售团队管理方法要点.ppt

销售经理头疼的几个问题 销售人员懒散疲惫 销售动作混乱 销售人员出卖客户 销售队伍素质不佳 招不到人才 销售业绩动荡难测 管理控制不当的后果 溃散型销售团队 半溃散型销售团队 疏于管理造成的崩溃 管理不力造成的崩溃 改革不合理造成的崩溃 销售团队管理的主要问题解析 如何成为一名优秀的销售经理 团队管理原则 慈不养兵 情不立事 距离是管理运作空间 业务为主，能力是基础 把握部门目标，抛开个人好恶 销售经理的威权与威信 领 导：一种技能、用来影响别人。让他们全心投入，为达成共同目标争战不懈 威 权：一种能力，利用你的地位，罔顾别人的意愿，强迫他们照着你的决心行事 威 信：一种技能，运用你的影响力，让别人心甘情愿地照着你的决心行事 权力的基础 爱 与 领 导 了解下属发展的四个阶段 以服务代替管理 以辅导来做领导 销售团队管理之 销售模式与业务规划 效率与效能销售模式的特点 效率型销售对管理风格的要求 注意控制整体过程 注意销售细节的固化 注重创造强势激励的氛围 注重内部竞争，强调优胜劣汰 效能型销售对管理风格的要求 注意控制销售过程中的关键点 注意发掘销售代表的个性与创造力 注重整体配合 注重长线稳定的管理模式 销售队伍的系统规划 销售团队管理之 销售队伍的管控 销售队伍人员选择 效能型销售模式对销售人员的要求 聪明 社会化程度高 有现成的客户关系或相关社会背景 拓展人际关系能力强 专业基础要求高 有较长时间的销售经验 效率型销售模式对销售人员的要求 吃苦耐劳，团结自律 服从管理，团队归属感强 爱学习，可塑性较强 专业基础不宜过高 销售经历不宜过长 面试程序 销售队伍管控不力的原因 目标不正确 管控方式不够全面 分寸把握不当 销售队伍管控 管理控制销售队伍的“四个平台” “四个平台”的控制要点 工作方向控制 推展进程控制 操作流程控制 工作状态控制 管理表格设计要点 管理表格的推行与督导 销售例会的形式 销售例会的目标 随访观察的注意事项 要有一定的单独出访量 出访时不要扮演主角 不要急着批评 多看、多问、多听、多记 随访观察的关注重点 客户对公司的了解程度 客户对产品的了解程度 客户对业务员的态度 客户对自己的态度 业务员与客户的关系 客户对公司的看法 客户对产品的评价 客户的抱怨与意见 业务员对这些抱怨和意见的态度 述职的定义 即下级与上级按照特定的规程所进行的面对面的沟通过程，双方在充分准备的基础上，通过沟通确认工作职责或总结职责履行情况的一种正式的工作谈话。 述职谈话的相关描述 形式上：一对一或一对多 内容上：针对业绩绩效和业务活动 频次上：定期或不定期 述职谈话的三个作用 挖掘销售活动中的细节 了解对方的实质想法，挖掘深层次问题 正式地针对个体传递信息 述职谈话总流程 述职谈话面谈进程 述职谈话销售代表描述五步骤 述职谈话不能放过的四个问题 工作计划的完成情况和原因 现有客户群和订单机会的推进情况 下一步的工作安排和改进计划 困扰销售人员的问题 有效果的“述职谈话”的特点 准备充分 事先安排 创造平等的谈话氛围 不能演变成“轮流汇报” 管理控制销售队伍的“四个平台”在“效能型”销售队伍中的应用侧重 管理控制销售队伍的“四个平台”在“效率型”销售队伍中的应用侧重 销售团队管理之 培训与激励 对销售代表的三维度评价法 个性因素 能力性因素 动力性因素 个性因素 自信 平等意识 企图心 不怕挫折 积极的态度 能力性因素 根据三纬度评价的措施 销售队伍培训模型 销售队伍的激励 简言之，“激励”就是激发和鼓励，从管理学定义来看，激励就是管理环境或管理者对员工所采取的，能使员工自发朝着既定工作目标而努力的一系列动作． 工作绩效 = 自身能力×被激励的程度 销售代表工作状态的四个阶段 后三阶段的八只大灰狼 赫兹伯格的双因素论 保健因素（必要支持类） 就是造成员工不满的因素、他们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。 激励性因素（激发动力类） 就是那些视员工感到满意的因素，只有它们的改善才能让职工满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。 保健因素有哪些 激励性因素有哪些 应对大灰狼的激励菜单 天下事无所为而成者，几稀； 有所利、有所得而成者、占其半； 有所逼、有所激而成者，又占其半。 ——曾国藩 技能： 沟通 利益 判断 促单 习惯： 次数 方向 内容 质量 知识： 产品 客户