_新员工培训教材课件.ppt

 員工培訓 幹活、工作、職業 舉個例子：打掃衛生 幹活：接到這項任務後突擊組織人員打掃，當然這些人員可能是公司各部門的人員，那麼這項工作就具有很強的臨時性，根本沒有標準、制度可言－－執行任務型、沒有標準化、沒有制度化、間斷隨機。 工作：專門安排人員定期打掃，這時完成任務的人員基本穩定下來，對打掃衛生工作有了一個完整的認識，並且對先幹什麼，後幹什麼也有了一個規矩－－完成任務型、比較標準化、比較定期化、定期執行。 職業：？ 工作職業化 企業管理的一個重要功能是使各項工作職業化，職業化的過程是管理走向成熟的重要標誌，職業化的標誌是： 任務明確化 作業標準化 流程制度化 職位穩定化 如何使員工的工作職業化是人力資源管理的一項重要內容 人力資源管理 基本假設： 企業有義務最大限度地利用員工的能力，並且為每一位員工都提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業的機會。 平臺一（一般員工）的培訓 新員工入職培訓 公司文化與制度 崗位職責與崗位技能 積極的工作態度 多崗位技能的培訓 平臺二（初級管理人員）的培訓 管理知識與技能培訓（內訓） 職業發展項目 崗位職責與崗位技能 表達能力的培訓 計畫組織溝通控制等能力培訓 平臺三（中高級管理人員）的培訓 管理知識與技能培訓（外訓） 內部培訓講師 崗位職責與崗位技能 語言的培訓 領導溝通協調等能力培訓 第二部分 培訓的操作 技能評估和培訓計畫的步驟 確定業務目標與關鍵業務專案，與現行的業務策略保持一致 確定職能專案與部門所需技能、並對技能要求進行評估 評估能力差距的原因，評價與培訓有關和無關的原因，並對解決辦法達成一致 制定培訓建議書，明確培訓需求，並制定相關人員的職業發展計畫 設計技能與能力提高的衡量標準，制定培訓效果的評估計畫 一、與現行的業務策略保持一致主要內容 介紹突破模型，制定公司或部門的業務策略與目標 根據業務目標，識別主要的業務項目及其時效和預期的作用 評估部門的整體能力，確定部門所需的技能領域。 現狀分析 市場 行業與業務結構 市場地位 消費者與客戶 銷售網路 生產能力 發展機會 組織 企業文化 企業資源 體制與過程 能力與技能 組織結構 學習能力 分析方法－SWOTs分析技術 優勢－市場份額占主導地位 弱勢－高周轉率 機會－學校管道現在並不提供碳酸飲料 威脅－售點冷飲設備非專賣局面無所好轉 目標分析 組織存在的意義：最大限度地擴大股東的利益 我們所要努力達到的目標： 我們出售能滿足人類基本需求的受歡迎的產品 我們不斷擴大對世界上最好品牌的宣傳 我們的財務基礎既優越又可靠 可口可樂給每人帶來利益 我們的雇員能發現別人發現不了的機會 市場目標 市場目標：是指我們需要花多久時間才能到達目的 地以及前進過程中所面對的挑戰。 達到目的地的時間框架是什麼？ 驅動業務中心的指導思想是什麼？ 公司在其消費者、客戶、供應商心目中的位置？ 令我們從競爭中脫穎而出的核心能力是什麼？ 組織能力 是指組織的知識、技能、態度、經驗、過程和系統的綜合物。 知識－生動化概念，及時的銷售資料 技能－具有領導、生動化、銷售等能力 態度－具有緊迫感、進取心、客戶第一，團隊精神，品質至上等素質 經驗－能夠無需監督、無需專家幫助、無需指導等情況下獨立工作 過程－運營中的增值過程，如生動化、裝瓶、記帳、收款等 系統－一系列綜合使用時能產生一致的結果，令用戶滿意的過程/步驟 組織對策 適應型－在效率和有效性方面對現有的運作能力進行改進 改良型－對現有體系、過程和員工的能力進行重組、調整和優化 變革型－現有機構的能力無法達到目的，需要對組織機構、運營理念、體系、過程進行重大變革 第三部分 案例分析 培訓如何與業務策略相聯繫 市場銷售策略的轉變 從以批發為主向直銷轉變 建立30個銷售分公司 員工的急劇增加 公司各部門管理的配合 急需大批業務管理人員 分公司的建設進度 1998年 7月 5家 469人 1999年12月 12家 623人 2000年12月 23家 813人 2001年12月 30家 907人 我們的目標 培養有責任感的管理人員 管理人員的更替與發展 建立一個學習型組織 我們的方法 與高校的合作項目 職業發展項目 在崗與輪崗培訓專案 內部培訓講師制度 管理培訓生制度 成功的關鍵 管理層強有力的支援 比較清晰的操作步驟 與公司業務保持一致 我們的角色 問題的評估 管理的績效考核 管理發展的需求分析 確定培訓的內容與過程 職業發展項目 選拔公司有潛力的員工參加 雙方的承諾 給予較多的培訓機會 建立個人檔案 每三個月進行考核 浙大高級管理培訓班 選八門MBA核心課程 每門課程四天半的課時 以傳授知識為主 以週六上課為主 實