《企业战略思维与战略管理》资料.ppt

2.　事业部层战略（Business-Level strategy） 事业部层战略回答下述问题 例如： 　　　---在我们的每一个事业部领域内应如何进行竞争？ 　　　---本事业部应提供哪些产品和服务？ 　　　---向哪些目标顾客提供产品和服务？　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 3.　职能层战略（Strategic business unit） 代表一种单一的事业或相关的事业组合，公司可能建立十几个或更多的战略事业单位。他们均按自身能力和竞争需要开发自己的战略。同时与整体能力和需求保持一致。 　　　　　　　　　 案例分析 该不该上新业务？ 　　　　　　　　　 第三部分 企业战略管理决策过程 一. 战略管理过程 1.战略管理过程 确定组织当前 宗旨,目标和战略 分析环境 分析组织 的资源 发现机会和威胁 识别优势和劣势 重新评价组织 宗旨和目标 制定战略 实施战略 评价结果 2.　过程解析： 步骤1：确定组织当前的宗旨、目标和战略 　　它规定了组织的目的和回答了下述问题：我们到底从事的是什么事业？ 它将使企业管理当局仔细确定企业的产品和服务范围 　　例：多米诺比萨饼公司（Domino’s Pizza）的宗旨不仅是做比萨饼生意， 而且从事的是速递美食的事业，他们不仅提供比萨饼，而且提供滋滋做响的 美妙时刻。 步骤2：分析组织所处环境 目的：了解环境使组织能准确地把握环境变化和发展趋势对战略制订 　　　　的影响，成功的企业战略均是与环境相适应的战略. 对象：企业活动范围内的有关因素，可以是行业、一个国家，也可能 　　　　广及全球. 市场营销的宏观环境因素 文化环境 整治环境 人口统计环境 技术环境 经济环境 自然环境 宏观环境 企业外部环境着及战略要素分析 社会环境：技术、经济、社会文化、政治法律 任务环境：对行业、行业结构、资源、市场、 竞争对手、顾客、供应商等要素的分析 外部环境中关键战略要素：机会与威胁 市场营销的中观环境因素---行业分析 行业结构　　　　　　行业规模　　　　　　行业趋势 配销体系　　　　　　成本结构　　　　　　生命周期 行业分析 市场分析 市场是由一切具有特定欲望和需求并且愿意和能够以交换来满足此欲望 　和需求的潜在顾客组成 市场＝人口+购买力+购买动机 竞争对手分析 成本结构退出壁垒 经营目标产业假设 现在与过去的战略 组织及文化 优势与劣势 规模、成长及获利能力 顾客分析 顾客的价值观 顾客对从整体中得到的利益有不同的比重，即受益表现在--- 心理的（购买动机、知觉、学习、信念、态度等） 功能的（使用、品牌与地位） 经济的（收入、经济景气情况等） 步骤3：发现机会和威胁 　　根据环境分析，组织需求评估哪些机会可以挖掘，可能面临哪些威胁. 切记：即使处于同样的环境中，由于组织控制的资源不同，可能对某个组 织来讲是机会，面对另一个组织来说却是威胁. 机会 顾客增加 进入新市场或新区域 扩大产品线满足需求 产品多样化 增加互补性产品 垂直整合 有能力进入更佳市场 高成长市场 竞争对手的失败 威胁 新竞争者 替代性产品 低成长市场 不利的政府政策 竞争者成长的压力 受经济状况或业务周期的影响 顾客,供应商权利高涨 消费者需求改变 人口变化 步骤4：微观环境因素---分析组织的资源 　　组织的雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况如何？在产品的 研发方面是否一贯很成功？公众对组织及产品或服务质量怎么看？ 切记：战略管理者应深知，无论多么强大的组织都会在资源技术和能力方面 受到某些限制，所以要适度分配有限资源. 组织分析 人力资源 核心技术 管理制度 组织结构 企业文化 经营绩效分析 生产力 收益率 安定力 成长力 活动力 步骤5：识别优势和劣势 　　找到组织的与众不同的能力（Distinctive Conference）,即独特的技能与资源 　　例如： 潜在内部优势　　　　　　　　　　　　潜在内部劣势 产权技术？　　　　　　　　　　　　　　　　竞争劣势？ 成本优势？　　　　　　　　　　　　　　　　设备老化？ 竞争优势？　　　　　　　　　　　　　　　　战略方向不明？ 特殊能力？　　　　　　　　　　　　　　　　竞争地位恶化？ 产品创新能力？　　　　　　　　　　　　　　产品线范围太窄？ 学习曲线优势？　　　　　　　　　　　　　　易受竞争压力影响？ 具有规模经济性？　　　　　　　　　　　　　研究开发工作落后？ 适当的财务资源？　　　　　　　　　　　　　缺少领先技能或实力？ 良好的竞争技能？　　　　　　　　　　　　　营销水平低于一般企业？ 久经考验的管理人员？