某知名企业绩效管理案例分享(图文并茂105P)教案详解.ppt

正文 第 * 页 01绩效计划 绩效管理案例 分布式结合 正文 第 * 页 01绩效计划 绩效管理案例 系数式结合 奖金系数 部门绩效水平系数 个人绩效考核水平 1 1.5 2 2.5 3 卓越（10%） 1.5 优良（20%） 1.2 2.4 中等（30%） 1 待改进（30%） 0.8 不合格（10%） 0 正文 第 * 页 绩效管理概述 第五章 * 绩效结果应用 A: 明确能力发展重点以提升整体能力 A+:制定相应的职业发展计划,给予他们奖励 B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平 A:计划职位提升或特殊项目 C-:淘汰这部分人员 C:发出警告、进行指导、安排不同职位 能力 低 中 高 低 中 高 绩 效 正文 第 * 页 绩效管理概述 第五章 * 申诉 如果员工对绩效结果不满意，可以进行申诉 正文 第 * 页 绩效管理概述 第五章 * 完善的绩效管理流程 人力资源部 各级领导 各级下属 管理委员会 是否认可 2、设置绩效指标、绩效目标、权重及评分办法 战略及经营计划 1、组织开展绩效管理活动 3、提供绩效管理专业支持和过程控制 4、汇总整理形成绩效计划 5、对绩效计划进行审批 各部门绩效目标 绩效计划 是否通过 是 否 6、制作绩效合同 7、层层签署绩效合同 8、工作过程中的绩效辅导 9、实施绩效考核，产生考核数据 10、撰写绩效考核报告 绩效考核报告 是 否 12、绩效考核结果反馈 13、绩效考核结果应用 员工申诉 是否认可 是 否 正文 第 * 页 绩效管理概述 第五章 * 绩效管理的核心 * 卡普兰的三本书 正文 第 * 页 绩效计划 第二章 第一节 绩效的维度 05 咨询效果 02 企业概况 04 设计思路 03 项目难点 01 咨询介绍 Contents Page 目录页 正文 第 * 页 绩效计划 第二章 第一节 绩效的维度 -*- 组织架构调整 薪酬体系建设 绩效体系建设 将解决的问题 项目目标 通过合理的工作分工以及人力资源的规范化管理提升员工的积极性和满意度，提高运营效率，创造更佳的业绩。 进行组织架构的调整； 部门职责的分工； 岗位职责的分工； 项目核心内容 薪酬策略制订； 岗位价值评估； 薪酬体系建设 战略指标分解； 指标库建立； KPI甄选； 绩效体系建设。 正文 第 * 页 01绩效计划 绩效管理案例 确定公司总体目标的案例 案例：海门农商行2010年指标的确定 三多：1、官富多，2、加班多，3、责任多 汕头分公司 员工薪酬体系不合理，原因很多，国企通用的原因是其一，国企薪酬上的通病是什么？ 1、大锅饭 第二个原因也很要命，什么，公司的薪酬从04年以来一直没变化 前面已经说过，大锅饭，最低的一个人，工资多少呢，年收入大约7万，干什么工作呢，你们猜，猜猜你们所知道的一个公司里最简单最清闲的一个工作是什么 1、老员工多，学历以高中、技校毕业为主 2、一个工作了很久并且干的很不错的会计离职了，新来的一个刚毕业的会计，工资应该如何入级 有一个典型的员工，住在香港 现在的工作好不好找？ 有没有做招聘的？您怎么称呼？采访您一下，您做招聘多久了？您得配合啊，不配合这戏怎么演？您做招聘这么长时间了，请问，招聘员工困难不困难？ 再问一个问题，什么样人不好找工作？那企业招聘的时候，招聘什么样的员工比较难？ 01 运维部、市场部、技术部 03 一个央企老总的夫人 04 薪酬结构与企业文化的关系 正文 第 * 页 01绩效计划 绩效管理案例 权重设计没有所谓“最佳”标准，它恰恰是一个可调节的工具，用来体现不同指标的重要性程度； 用来传导战略要求，或管理者的重点要求； 权重的确定可以由管理者和员工共同协定；也可以请专家或专业人员进行评估确定 一个最核心的原则：希望员工干什么，就给高权重 指标的权重设计： 正文 第 * 页 01绩效计划 绩效管理案例 1.5.2 目标值与计分方式 目标设定： 指标的衡量即如前面介绍可以QQTC来度量，但目标设定则是需要根据战略要求或管理要求具体确定的； 在设定目标时，也可进行分级处理，如可设定最低目标、基准目标和挑战目标；同时好的目标即具有可实现性、也具有挑战性。 三种视角：外部对标、历史对标、预期对标 正文 第 * 页 01绩效计划 绩效管理案例 目标制定误区一：屁股决定脑袋 中央：调控 地方政府：卖地 专家：自己说了不算 开发商：房价永远在涨 正文 第 * 页 01绩效计划 绩效管理案例 目标制定误区二：不考虑市场 1、历史趋势 2、政策 北京汽车市场销量 正文 第 * 页 01绩效计划 绩效管理案例 目标制定误区三：不考虑竞争对手 我用望远镜也看不到对手，根本不在乎跟谁竞争 MSN也是势头起来了，我们危机感很强，面临的是等死还是找死的