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教导型组织 共同的愿景 让天下没有难做的生意! 教导型组织 史玉柱——失败也不离不弃的伟大团队 外界常常用“沉浮”、“动荡”来形容对史玉柱团队的印象，但谁也不能否认其“嫡系”十分稳固。陈国、费拥军、刘伟和程晨被称为史玉柱的“四个火枪手”，在二次创业初期，身边人很长一段时间没领到一分钱工资，但这四人始终不离不弃，一直追随左右。 人们的疑惑在于，史玉柱，这位出身于技术而又近乎偏执的独裁者，何以在“巨人”倒下之时，整个团队二十余人几乎都没有离开他，却追随他蛰伏了数年而后东山再起？从最早的计算机产品到保健品，再到现在的网游，几乎是同一帮人马在策划运作。究竟是什么原因，使这批人才聚集在这个鬼才身边？ 教导型组织 史玉柱——最信任的女人 （程晨） 回想起十年前为何没有离开史玉柱，离开一个名存实亡的“巨人”，程晨的理由依然很简单，“可能就是不甘心，可能就是充满热情。” 她记得史玉柱一直说，“巨人神话”的核心是一种精神，是一群年轻人执着地追求自己选择的事业并为这种追求不顾一切的拼搏精神，是追逐太阳的精神。 教导型组织 史玉柱具备领导力的核心特征：提出大家都认同的愿景，并使用有效的激励手段。从创业的第一天起，1998年，从珠海去无锡的面包车中，史玉柱对那些20个月没领工资的追随者承诺，将来有了钱，一定会补偿。在他做征途的时候，他会告诉员工们一个梦，说巨人网络将来会上市。尽管那时候，外人几乎不相信。 ? “在你绝望的时候能让你看到希望，能跟着走”，刘伟如此评价史玉柱。 史玉柱——嫡系团队中的第一高手（刘伟） 教导型组织 凡是伟大的组织,一定是梦想主义和现实主义完美结合的组织,这样的组织是很难战胜的! -----德鲁克 教导型组织 做教导 教导型组织 教导的4大准则： 1）该下属作决定的事，一定要让他们自己学着作决定。 2）作决定意味着为自己的决定负责任。不想作决定，常常是潜意识里他不想承担作决定的责任。 3）下属不思考问题，不习惯作决定的根源一般有几个：其一是有“托付思想”，自己不想承担责任，依赖上司或别人。这样的下属不堪大用；其二是，上司习惯代替下属作决定，或喜欢享受别人听命于自己的成就感，这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务。 4）让下属自己想办法，作决定，就是训练下属独立思考问题的能力，和勇于承担责任的行事风格。但关于这一点，与上司不敢承担责任，任付由“集体”来承担责任，以便自己到时好借口于“下属办事不力”而推卸责任的“官僚”作风有本质差异。 教导型组织 做激励 教导型组织 打土壕, 分田地. ——毛泽东 教导型组织 “你是否有能力让下属跟随你冲进枪林弹雨，取决于你是否有能力让他们相信你的心中装着他们的利益！” 亮剑： 教导型组织 做文化 教导型组织 想要好员工吗？那就请投资好员工的环境！ 雄鹰只能生活在天空，猛虎只能生活在森林，鲨鱼只能够生活在海洋，职业经理人只能与法治化的组织环境共存，职业化的员工只能够生存在公平公开透明的企业文化之中！? 教导型组织 教导型组织案例 ——海底捞成功的三大秘密 教导型组织 教导型组织 数字是最美丽的语言------ 7次，一张桌子的日翻台次数； 5000万，一家旗舰店的年营业额； 2000万，一家店面的客流量； 6个月，从开店到回本赢利的周期； 20分钟，员工从住宿到店面上班步行最长的时间； 50万，一家店面员工住宿成本； 100万，用于治疗员工和直系亲属的 重大疾病的专项费用； 800万，核心高层离开创业时的补贴资金 教导型组织 秘密一：归属感——人文关怀 教导型组织 把员工当家人 成为家人的三个条件 1、正直、善良是做人的基本原则 2、孝敬父母，懂得感恩 3、认真勤奋 教导型组织 把员工爱到底 1、工资比同行业高 2、吃住比自己家里都要好 3、晚上九点钟供应夜宵 4、生病时有人送上可口的饭菜，领导还会带着慰问金来探望 5、为优秀员工发奖金，一部分直接寄给父母 6、为优秀员工的父母上保险，父母有病，公司还会派人送上慰问金 7、在简阳建立的专门的子弟学校 8、住24小时带空调的公寓，随时可以洗热水澡 9、有专门的保洁阿姨清理公寓卫生，整理被子 10、不断让员工学习，成长——建立”海底捞大学“ 教导型组织 秘密二：希望感——文化+机制 教导型组织 海底捞的牵引力——具有凝聚力的企业文化 1、企业核心理念： 体验美味、享受生活、拥有健康、共赴卓越。 2、企业价值观： 用双手改变命运，用成功证明价值 ，靠奋斗走向卓越。 3、企业服务理念： “顾客至上”“三心服务（贴心、温馨、舒心）。 4、面向全体员工， “用双手改变命运，靠勤奋实现梦想”。 5、面向管理人员， “同心同德，创中国一流餐饮企业；