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* 例如：由于战略调整、胜任力以及执行力引起的人员配置变化 副经理分管生产、设备、节能减排等工作。计划管理中安全管理职能并入设备管理，临沂、万荣销售调度划归市场部统一管理。在各分子公司均设有投资管理专员（可兼职），便于对口管理，在今年投资项目较少的状况下，投资项目和投资项目管理暂可合并为投资项目管理工程师岗，设2人编制，目前一人负责，以后视公司发展战略而定，如项目较多可补齐编制。增加原料管理岗。 调整说明 现有岗位 建议岗位 生产管理部副经理 生产管理部经理 1 设备管理 生产计划管理 投资项目管理 1 1 1 投资项目 1 生产管理部副经理 生产管理部经理 1 生产计划管理 设备管理 1 1 投资项目管理工程师 1 1 1 生产部建议：项目投资岗位需增加一个编制，此项职能需要加强，人员不能减少。 原料管理 1 * 谢谢，欢迎大家交流和沟通！ 岗位优化分析培训 精兵简政－打造灵柔高效组织 * 今日议题 岗位分析理念层：知其所以然 岗位分析操作层：知其然 * 岗位人员配置分析分为静态岗位分析与动态岗位分析 岗位分析 静态分析 动态分析 * 静态岗位分析的基础是做到人事相宜，规范化与职业化的统一 事 人 适合 适合 战略目标与业务 组织机构 发展 调整 变化 人力资源规划 培训 生涯规划 考核 激励 任用 招聘 业务规划 人力保障 * 工作分析做到人事相宜的基础 组织管理 工作分析 人力资源管理 * 文 化 以岗位为核心支撑起企业规范化体系－做到事情的标准化 总经理 工作部 财务部 人力 资源部 监察部 发展部 开发部 物流部 党群工作部 业务流程 职能 职责 职责 职责 岗位 岗位 岗位 岗位说明书：岗位职责、任职资格、工作条件 考核指标：关键业绩指标 岗位评估：学历、能力、贡献、风险 集团战略决策流程与主业务流程 管理流程 制 度 制 度 制度解决的是是与非的问题 流程解决的是前与后的问题 岗位解决的是职与责的问题 考核解决的是好与坏的问题 薪酬解决的是奖与惩的问题 制度 流程 岗位 考核 薪酬 结果 有 有 无 没人执行 无 有 有 有 乱 有 有 有 有 无 没士气 有 有 有 无 不执行 有 无 有 有 结果不一 组织结构 1 2 3 4 5 6 7 8 * 通过管理模式和业务流程分析才能将岗位职责确定得十分清楚 战略（规划和决策） 业务特点 / 业务管理模式 公司核心业务/工作流程 部门/岗位职责 客 户 供应商 * 消除非增值活动 任务整合 简化活动 重排环节 增加环节 流程任务自动化 过量生产 活动间等待 不必要的运输 反复的加工 同一岗位承担多项工作 与客户进行整合 与供应商进行整合 脏活、累活、险活以及乏味的工作 数据的采集与传输 数据的分析 企业用以规避风险的关键点 企业用以强化控制的关键点 有利于提升客户满意度的流程环节 可以减少重复、提升效率的环节调整 可以缩短时间、降低成本的环节调整 过于复杂的表格 过于复杂的技术系统 过于专业分工的程序 缺乏优化的物流 复杂的沟通形式 可以以更低廉方式进行分包的非核心工作 重复的活动 反复的检验 跨部门协调 过量的库存 流程优化的方向 * 以岗位说明书为核心支撑起人力资源管理体系－做到人的职业化 招聘甄选 劳动关系 人力资源 管理计划 提级晋升 培训开发 工作调配 职业生涯管理 薪酬管理 绩效考核 工作标准 岗位说明书：又称工作说明书、职务说明书、工作描述书等，是工作分析的成果反映，对岗位的任务、职责、权限，以及所需的人员资格的书面描述。 工作分析 岗位说明书 * 岗位梳理的基础上，深入进行工作分析，科学合理确定岗位编制和岗位任职资格，做为人力资源合理配置的基本依据 工作描述： 收集工作相关信息 工作内容： 确定工作职责、任务、工作关系等 工作量和工作性质： 核定工作量，明晰工作性质 任职资格 素质模型和能力模型 岗位说明书 工作关联特征 工作动态特征 工作输入特征 工作转换特征 工作输出特征 * 现实工