对企业资源整合的思考要点.docVIP

对企业资源整合的思考 摘要：集团型企业进行资源整合，是建立现代化企业制度，实现企业自身价值最大化的必然趋势。本文从什么是企业资源整合入手，结合本公司实际情况，以物业资源整合为例进行了阐述。 关键词：资源整合、长板原理、物业资源 一、 什么是企业资源整合 1．在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式。就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。 2．在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。 二、企业为什么要进资源整合 有一个故事，说的是巴顿将军视察阵地的时候，注意到每门大炮旁边都笔直地站立着一名士兵。这些士兵也不清楚他们的职责是什么，长久以来延续的军令就是如此要求。调查后巴顿发现：最初野战炮投入战场时是由马和骡子牵引的，为了防止它们被炮声吓跑，每门大炮边都安排一名士兵负责牵好马或骡子。世易时移，野战炮全部改由机械动力牵引了，骡子和马早就退出了历史的战场，但负责牵引的士兵一直保留下来了，并成为信息的孤岛。 这里我们谈的实际是指企业内部资源梳理的问题。公司发展了这么久，我们走得太快，以至于没有时间停下脚步来梳理和整合资源。 随着竞争的发展，企业运营的环境和内外部条件都变化了，那些大炮下的兵——曾经发挥效用的资源却沉积下来，变得效用很低甚至效用为负，需要我们静下心来梳理。关于内部资源整理，我们还可以用“长板原理”来说明。“短板原理”是大家熟知的了。但在资源相对稀缺的情况下，我们是否真的有必要首先关注企业的短板？“短板原理”关注的是均衡发展，“长板原理”则是换一个角度看问题，关注非均衡发展——拉长你的长板，然后倾斜你的木桶，让它满盛更多清冽的甘泉。 在企业发展中，不是所有的经营环节对企业的利润贡献率都一样，利润往往集中产生于企业组织系统内部某些有竞争力的环节。找到和强化这些环节，配置最优秀的资源，集中和优化关键环节以形成相对竞争优势，从而产生更强大的赢利能力，这就是 “长板原理”。 我们就以我们的中国海油为例：据我的了解总公司好像是从1999年开始实行资本战略进行较大规模的重组的，彻底瓦解原地区公司“大而全”的体制，最终中海油成功实现了海外上市，也 就是从那时开始我想中国海油就一直没有停下来对企业内部资源进行整合的步伐，直到今天。所以现在他才能形成中国海油具有竞争力的几大板块——从事油气开采的中海油有限；从事天然气及发电的气电集团；从事化工、化肥、炼化的化学公司、油气利用、中化建；从事专业技术服务的海工、油服；以及从事综合服务的海油发展。同样海油发展也是通过近年来对内部资源的不断整合才有了今天的成绩，形成了具有竞争优势的11条线。 这些摆在我们面前的例子表明不管是总公司还是其所属的公司都在遵循着企业发展的“长板原理”——把企业优势资源进行整合，充分打造企业的核心竞争力。只有这样才能使企业在市场竞争中立于不败之地！ 三、对本公司资源整合的思考 我们都知道公司的发展目标是：坚持把专业化物业管理作为公司支柱产业和发展方向，采取走出去、先做大、后做强的发展思路，努力探索一条中海实业公司专业化、规模化、品牌化的物业管理发展之路，实现公司更大发展。 这就是我们的将来的长板，也是我们要着力培养的核心竞争力。 首先让我们看看公司现在的组织结构： 实业公司包括：燕郊基地分公司、北京基地分公司、高碑店基地分公司、海油大厦管理分公司、服务分公司、机关事务服务中心、国宾大厦、房地产开发公司 北京分公司包括：北京分公司本部、信息技术中心、物业管理中心 这就是我们公司现在的情况，从这个我们不难发现一个问题：我们的二级单位比较多，有的已经延伸到了三级；我们的产业结构比较复杂，从事物业、技术服务、酒店、配餐、办公服务、汽车租赁等等；最主要的问题就是我们的资源配置不合理，除了个别的公司比较专业外，大多数还都在二级的层面上进行着多元化。这种结构必然在一定程度上造成资源的浪费。 我想我们合理的配置方式应该是：在公司多元化的层面上进行各产业的专业化。只有这样才能做大、做强，真正形成我们自己的核心竞争力，拥有我们的“长板优势”。 举例：对公司物业服务资源进行整合的思考？ 现状分析： 写字楼10座，物业管理面积25万㎡;其中，承包经营写字楼一座，出租及物业管理面积11000㎡；承包写字楼物业管理面积4300 ㎡。 优势： ●非经营性资产收入稳定，为公司发展提供坚实保障 ●拥有一定规模实力，提供发展的可能 ●中海油品牌优势增强了公司的信