项目管理战略规划解析.doc

为指导和促进越烽建设集团有限公司工程项目管理工作快速、稳定、健康发展，根据《***“十二五”发展战略规划》，从公司发展的现实基础出发，着眼于长远、可持续发展，编制本规划。 一、发展回顾 过去的三年里，在公司董事长、总经理的关心支持和全体同事的配合下，公司的工程项目管理水平得到了质的发展。项目的安全、进度、质量等各方面都趋于利好趋势，较好的完成了工程项目管理目标，有力的促进了公司实力的发展，也为“十二五”项目管理水平发展奠定了坚实的基础。 （一）取得的成就 1．各项指标快速增长 经过几年的努力，公司主营业务快速发展，项目管理各项指标都取得了较快增长。创市安标化工地7个，获**市“**杯”、咸宁市“桂花杯”、浙江省“钱江杯”和山东省“泰山杯”等多个省市级奖项，连续多年未发生安全生产重大伤亡事故，环境指标达标率100%。 2．项目管理水平不断增强 在董事长的带领下，公司创新经营管理模式，屛弃建筑公司普遍采用的挂靠式管理，采用工程项目直接管理的模式。工程项目管理由工程部为主导，多个部门相互配合，各项目经理部管理人员皆由工程部调配，统筹规划。工程款统一进总公司账户，根据施工班组每月必发、材料款由急到缓的原则，资金由总公司统一调度分配。由于采用直接管理的模式，项目责任落实到个人，无论是管理目标实施、过程监督、善后服务均由公司直接掌控。公司直接管理的模式既杜绝了偷工减料、劳资纠纷现象，又保障了工程的进度、生产的安全、施工的质量。 3．项目管理结构调整取得突破 由于公司发展迅速，企业规模不断扩大，杭州市场业务量出现井喷的趋势。为进一步提升项目管理水平，狠抓安全，牢抓质量、快抓进度，公司成立了杭州办事处，由办事处直接对总公司负责，主管杭州市场，并将公司主力军—项目一部、项目二部、项目三部、项目四部放在杭州。由此，形成了项目部（项目经理）—杭州办事处（办事处主任）—总公司（工程副总、经营副总、工程总监）—总经理、董事长的直线管理模式。 4．市场拓展迈出新步伐 由于拥有先进的管理模式，合理的项目管理结构，**建设知名度的不断提高，公司的工程业务也呈现出利好现象。当地的建筑业主动与我公司打交道，有几家实力雄厚的大企业主动前来洽谈投资合作事宜，国内的房产巨头与我们建立了长期的合作伙伴关系。在稳固了诸暨、杭州市场的同时，又拓展了上海、山东、安徽、湖北、甘肃、青海等古建、房地产市场。 5．品牌打造迈上新台阶 越烽的品牌意识带来了良好连锁效应：承建的诸暨市五泄禅寺被评为国家优质工程，为此顺利地承建了**。由于**优异的工程质量而名扬东南亚，由此打开局面，公司在新加坡注册成立了分公司。承建的***获得山东“泰山杯”后又续建了投资16亿元的***影视基地。承建的万科项目在实测实量、安全文明标杆大评比中多次获得上海区域前六名，获得万科颁发的“安全生产管理奖” 、“C级供应商” 、“万科合作伙伴客户意识奖”等荣誉。公司承接“高、大、难、新”工程的能力进一步增强，同时表明公司施工水平已经上升到一个新的台阶。 6．服务意识不断改进 过去的几年里，公司加快转变部门职能，着力提升项目管理团队素质，全力提高服务质量。在工程项目管理上，通过建章立制，严格执行直管制度，强化管理机制，拓展服务功能，建立健全解决拖欠工程款和农民工工资的长效机制，为打造无上访、无曝光、无投诉的“越烽”环境做出了重要贡献。同时，在人才引进、教育培训上下功夫，大力开展技能振兴行动，优化项目部技术团队结构，使**的建筑队伍整体素质得到了提高。 （二）存在问题 **的工程项目管理团发展虽然取得了很大成绩，但也要清醒地认识到，由于企业历史、市场环境、体制约束及决策管理等诸多方面的原因，目前仍然存在许多制约未来发展的缺陷与问题，突出表现在以下四个方面： （1）项目管理发展受旧有体制等方面的制约，服务意识有待进一步加强； （2）部分管理职能战略定位不清晰，专业化管理水平低； （3）组织管控能力与企业规模的膨胀不相适应，内部风险控制体系不完善； （4）工程项目管理工作中信息化技术应用还不够。 二、发展环境 随着我国改革开放的进一步加快，中国经济日益深刻地融入全球市场,企业走出国门在海外投资和经营的项目也在增加,许多项目要通过国际招标,咨询或BOT方式运作,项目管理的国际化正形成趋势和潮流。特别是我国加入WTO后行业壁垒下降,国内市场国际化,国内外市场全面融合,面对 日益激烈的市场竞争,我们必须以市场为导向,转换经营模式,增强应变能力,勇于进取,在竞争中学会生存,在拼搏中寻求发展。项目管理国际化趋势的另一方面表现在:国际项目管理协会发挥更大作用,国际间的学术交流日益频繁。国际项目管理协会(IPMA)是以欧洲国家为主体组成的,我国项目管理委员会也已加入成为其成员单位。这些组织每年都进行很多行业性和学术性的活动,发行