系统集成项目管理工程师_6_项目整体管理详解.ppt

是否是项目立项审批通过就代表项目启动？真正的项目启动应该包含三个方面的重要内容，一是项目或产品初步范围已经确定，二是项目的目标已经确定，三是已经选择了委任了项目经理。如果安装PMBOK的说法，这几个方面的内容都应该在项目章程中得到体现。项目章程也可以简化到项目启动会议既要，但关键点都在于项目经理确定，并给予了法定的正式权力。 1.项目经理的选择和委任 在高层领导支持，项目目标也明确的情况下如果项目还失败，项目经理应该负完全的责任。项目经理也可以选择是否接受项目，但一旦接受了就应该对项目的成败负责。选择项目经理无定法，仍然关注平衡。如果是已有项目团队，团队成员技能都很强，那项目经理重点是团队建设和资源整合。如果团队技能弱，但责任心和态度积极，那项目经理必须是技能强，必须是一个能够传授知识的好教练。关于项目经理知识和技能层次，原来有文章阐述过，在这里不再多谈。两个关键点就是项目成员愿意和你一起把事情做成功，另外一个是你能够使项目成员有能力把事情做成功。高层管理或者说PMO如果愿意在项目经理选择上多花些时间，完全是对产品和项目负责任的态度。基于强矩阵或项目型的组织中，高层管理要能够轻松，就是其下一层的项目经理能够真正管理其整个项目团队，项目中99%的问题都能够由项目经理解决。在这种金字塔型的权力型结构中，取决定性因素的不是塔尖，也不是塔底，而是中层。而项目经理正是这种结构中的中坚力量。 2.项目目标 不要简单的把项目目标理解为进度目标，项目目标必须要包含进度，成本和质量三方面的目标。否则我们虽然按时完工的做出来的产品可能无法卖出去，或者预审超支。在这种情况下项目仍然是失败的。 项目目标是如何确定的？是根据项目可研和项目立项后确定的。确定项目目标是为了保证我们最终产出的项目成果能够赢利，能够为企业或客户带来实际的价值。很多时候项目经理不会考虑为何要制定这样的目标，只知道是高层制定的，项目按照目标做就可以了。如果你不知道为何做的话，是无法把问题做好的，项目经理有必要去深究项目目标的来源。 项目目标最主要的来源仍然是商业目标驱动的，做项目目的仍然是为了为企业创造效益，为了赚钱。真正理解了商业目标，你才可能在进度，质量，成本，范围发生冲突的时候如何去平衡。大家都知道削减不同的边可以达到平衡，但关键点却在抉择究竟该削减哪条边。 3.项目范围 启动阶段的项目范围是一个初步的范围。但启动阶段对于整个产品的范围必须要清晰，产品范围是产品应该具备的功能特性。而项目范围是项目管理和执行过程的所做的所有事情，比如风险应对，项目内学习培训属于项目范围，但不属于产品范围。 我们谈有了初步范围后可以启动项目，绝对不是指产品范围。启动项目的时候，产品范围必须要清楚，产品范围不清楚将导致成本，进度等无法受控，产品范围不清楚就启动项目往往是项目做完了还赔钱。项目范围可以初步是说明WBS分解可以是一个粗粒度的，细粒度的任务级可以在项目计划阶段在做。 客户关注的是最终提供的产品的功能特性，而不是你内部项目如何去运作以研制出产品。这点我们可以从SOW工作说明书中看到，甲方招标的采购文件包或SOW都是有详尽的产品范围描述的，因为这也是项目重要的验收标准。 * 书上214页 * 参考第16章内容 * * 6、项目整体管理 * 6.1 项目整体管理的主要活动和流程 整体管理的含义 项目管理中综合性和全局性的管理工作，包括保证项目各要素吸纳共和协调所需要的工作。 整体管理的作用 标识、定义、结合、统一和协调项目管理过程组中不同过程和活动 * 6.1 项目整体管理的含义、作用和过程 整体管理的过程包括： （1）项目启动，制定项目章程 （2）制定初步的项目范围说明书 （3）制定项目管理计划 （4）指导和管理项目的执行 （5）监督和控制项目 （6）整体变更控制 （7）项目收尾 * 本 节 内 容 6.1 项目整体管理的含义、作用和过程 6.2 项目启动 6.3 编制初步范围说明书 6.4 项目计划管理 6.5 指导和管理项目执行 6.6 监督和控制项目 6.7 整体变更控制 6.8 项目收尾管理 * 6.2.1 项目章程的作用和内容 项目章程的作用： 由项目组织以外的项目发起人或投资人发布。 正式批准项目的文档 任命项目经理，并授权 项目章程将项目与组织的日常运营联系起来 项目章程的内容 * 6.2.2 项目启动的依据 1、合同（当有合同时） 2、工作说明书（SOW） 对于内部项目，项目发起人或赞助人根据经营需要、产品或服务要求提供一份工作说明书。对于外部项目，工作说明书属于顾客招标文件的一部分，如建议邀请书、信息请求、招标邀请书或合同中的一部分。 3、环境的、组织的因素 是指企业文化、制度、法律法规、市场情况 4、组织过程资产