项目管理案例-第2组--北京西站公司详解.ppt

管理学院 * 2013MBA秋周末2班 管理学院 * 运营管理案例分析 第2组---北京西客站案例分析 2013170781 聂华星（组长） 2013170782 胡建成 2013170816 霍九宇 2013170778 彭白云 2013170849 裴寅寅 2013170851 舒忻 2013170875 时丹丹 2013170814 李海鲲 2013170852 刘莎 2013170824 任淑媛 * 1、案例背景介绍 北京 西站是“八五”期间的 国家重点建设项目，整体花费65个亿建设； 车站主站房包括北 站房、南站房及高架候车厅约50万平方米 ,是在1993年1月19日正式开工的 。这样一项工程量大 、技术难度高的工程 ,于1994 年年底（即用 2 年时间）完成了结构工程, 但是进人1995 年后 ,由于 资金不 到位 ,工程 一度停滞。 为 了夺回进度,1995 年 8月提 出了 “十一”外檐亮相的要求,集中力量抢外檐,终于在 1995 年9 月 28 日按期召开 了“北京西站亮相大会” 。 “十一 ”过后 ,为了缓 解北京站春运紧张局面 ,有关方面又提出要在 1996 年 1 月 21 日正式开通运营的新要求。 根这一 要求 ,总工期要 比合理工期提前1 年多,于是形成了第二次抢工的 局面。当时离要求开通时间仅3 个多月 ,大部分室 内装饰工 程及铁路站台等均未施工 ,而且大部分装修都是高装修,都要在低温和严冬阶段施工,难度极大。 在万名职工的奋战下 ,1996 年 1 月 21 日北京西站正式开通运营 项目实施过程 * 项目建成情况 1、案例背景介绍 顶棚玻璃连接爆裂、吊灯掉落 墙皮层层脱落、门框变形开裂 “具有90年代水平”的电梯能正常运行的不到一半 站内漏水、渗水；地面积水到处可见、微机房积水到膝、托运处地下库2000多平方米的行李房被迫放弃，长达500米的汽车通道积水有半米深，如同小河。 三楼多功能厅由于漏水不断，房顶和墙皮脱落，无法使用，二楼扶梯与地砖连接处的胶带凸起，稍微不小心就会被摔倒 * 2、项目管理存在的问题 从北京西客站运营后产生的一些质量问题看，并结合项目管理的9大知识领域来看，北京西客站在如下6个方面控制的不好： 项目整体管理 项目范围管理 项目时间管理 项目费用管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理 第一，项目进度计划的制定 在项目实施之前，必须先制定出一个切实可行的、科学的进度计划，然后再按计划逐步实施。其制定步骤一股包括收集信息资料、进行项目结构分解、项目活动时间估算、项目进度计划编制等几个步骤。 为保证项目进度计划的科学性和合理性，在编制进度计划前，必须收集真实、可信的信息资料，以作为编制进度计划的依据。这 信息资料包括项目背景、项目实施条件、项目实施单位，及人员数量和技术水平、项目实施各个阶段的定额规定等等。 3、问题分析 第二，项目进度计划的控制 　在项目进度管理中，制定出一个科学、合理的项目进度计划，只是为项目进度的科学管理提供了可靠的前提和依据，但并不等于项目进度的管理就不再存在问题。在项目实施过程中， 由于外部环境和条件的变化，往往会造成实际进度与计划进度发生偏差，如不能及时发现这些偏差并加以纠正，项目进度管理目标的实现就一定会受到影响。所以，必须实行项目进度计划控制。 　　项目进度计划控制的方法是以项目进度计划为依据，在实施过程中对实施情况不断进行跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度与计划进度的偏差，找出偏差产生的原因和解决办法，确定调整措施，对原进度计划进行修改后再予以实施。随后继续检查、分析、修正；再检查、分析、修正……直至项目最终完成。 问题1：项目时间管理问题：赶进度 * 问题2：项目费用管理问题：缺资金 3、问题分析 第一，项目成本最低化 施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本．达到可能 实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。 第二，项目全面成本控制 全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全管理 第三，责权利相结合的原则 项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。 第一，缺失最基本的质量管理； 第二，根本的质量活动没有进行开展。 问题3：项目质量管理问题：