第三章人力资源规划教案分析.ppt

第三章 人力资源规划 第三章 人力资源规划 第一节 人力资源规划概述 第二节 人力资源规划的内容与程序 第三节 人力资源规划的供需分析 第四节 人力资源规划的编制与实施 案例二：手忙脚乱的HR经理 M集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业从来不定什么计划，缺人了，就去招聘。 企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又不能多招，而且HR部也不知道应当招多少人和招什么样的人，结果HR经理一年到头的往人才市场跑。 案例：手忙脚乱的HR经理 近来3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令HR经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。HR经理两个晚上没有睡觉，频繁奔走于各人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。 HR经理刚刚喘口气，地区经理又打来电话说自己公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，HR经理不由怒气冲冲地说：是你自己说缺人，我才招来的，你现在又不要了！地区经理说：是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。HR经理分辨道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？…… 案例：手忙脚乱的HR经理 思考与讨论： M集团HR经理为什么会手忙脚乱? 手忙脚乱的HR经理会给M集团带来什么影响? 第一节 人力资源规划概述 一、人力资源规划的含义 广义：企业所有人力资源计划的总称。人力资源规划—实例.doc 狭义：企业人力资源的供需预测。 预测组织未来的任务对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。 它的实质是依据组织的发展战略，发展方向，确定组织需要什么样的人力资源，需要多少人力资源来实现组织发展战略目标。 二、人力资源规划的作用 （一）是组织战略规划的重要组成部分 （二）是组织适应动态发展需要的重要保证 （三）是人力资源管理各项职能的依据 （四）有助于控制组织人工成本（合理定编定员） （五）调动员工积极性（员工职业生涯发展规划） 三、人力资源规划与企业规划的关系 人力资源规划是企业规划的核心内容； 企业规划是人力资源规划的依据。 p39 四、人力资源规划的影响因素 （一）内部因素 组织层面：企业规模的变化、经营方向的变化； 工作层面：岗位任职资格、技术与管理的变化； 员工层面：工作经历、技能水平、人员流动。 （二）外部因素 地区经济发展状况及行业状况； 劳动力市场状况； 技术方面； 政策法规。 例如：经济环境的变化会影响企业的规模和经营方向，技术环境的变化会影响企业的技术水平等，从而间接地影响了企业的人力资源需求。 第二节 人力资源规划的内容和程序 总体规划： （1）阐明在企业战略规划期内组织对各种人力资源需求和各种人力资源配置的总框架。 （2）阐明与人力资源管理方面有关的政策和原则。 （3）确定人力资源投资预算。 具体规划（业务规划） 二、人力资源规划的程序 第三节 人力资源规划的供需分析 一、人力资源需求预测 （一）含义：对组织未来人力资源的数量、质量和结构进行估计； 原则： 科学性（预测方法） 连贯性（适应组织发展） 实用性（满足企业实际需要） （二）人力资源需求预测的程序 1、现实人力资源需求预测： 确定组织的职务编制和人员配置； 2、未来人力资源需求预测 根据各部门工作量增长情况确定需增加的职务及人数； 3、未来流失人力资源预测 对企业在未来一段时间内的退休、离职情况进行预测。 （三）人力资源需求预测方法 1、经理人员（管理人员）判断法 经理人员判断法是指企业内的管理人员凭借个人的经验和直觉，对企业未来的人力资源需求进行预测。这是一种简单的方法，主要用于短期预测。 （三）人力资源需求预测方法 2、德尔菲法 德尔菲法来源于20世纪40年代末美国兰德公司的“思想库”，是一种专家们对影响企业发展的某一问题的看法达成一致意见的方法。 德尔菲法具有以下特点： ①?专家参与。 ② 匿名进行。 ③?多次反馈。 ④采用统计方法。 2、德尔菲法 应注意的问题： ——为专家提供充分的信息； ——所提问题应尽可能简单； ——预测结果不要求精确。 （三）人力资源需求预测方法 3、工作负荷预测法 人员需要量＝完成生产任务所需总工时/每人每年的平均有效工时 例：完成某项生产任务需要的总工时是36000小时，每人每年的平均有效工作时间是1200小时，则