第六章组织教案分析.ppt

授权 上级管理者通过职责委派的方式将部分职权交给下属的行为。授权的本质含义是管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己来做的事 授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性 授权的过程 职责的分派。管理者必须明确下级运用被授予的权力所要完成的任务，并把这个任务分派给下级管理者。 职权的授予。把完成任务所必需的职权授予下级管理者，使之能够应用这个权力去完成任务 责任的建立。根据权责一致的原则，在授权后，下级管理者必须承担起履行权力 直线职能制 直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长 (经理)领导下设置相应的职能部门，实行厂长(经理)统一指挥与职能 部门参谋、指导相结合的组织结构形式 职能 科室 班组长 职能组 车间主任 职能 科室 职能 科室 职能 科室 车间主任 车间主任 职能组 班组长 班组长 厂 长 优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。 缺点：各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难 事业部制 事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。在总公司领导下，设置独立核算，自主经营的事业部，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。 公司经理 职能部门 职能部门 事业部A 事业部B 事业部C 职能 部门 经理 职能 部门 经理 职能 部门 经理 职能 部门 经理 职能 部门 经理 职能 部门 经理 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 优点：权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务 各事业部主管摆脱了事事请示汇报的框框，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感 各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动 缺点：容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益 控股制 控股公司结构，是早期实行公司分权的一种形式，公司由若干具有独立法人资格的子公司（或分公司）组成，公司总部持有子公司的部分或全部股份。 矩阵制 矩阵制结构由纵横两个管理系列组成，一个是职能部门系列；另一个是为完成某一临时任务而组建的项目小组系列，纵横两个系列交叉，即构成矩阵。 总经理 职能部门 I总经理 职能部门 II总经理 A项目 小组 B项目 小组 C项目 小组 优点：有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便。 缺点。破坏命令统一原则。有些小组成员可能会被原部门工作分散精力，受临时工作观念影响 模拟分权制 模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。 虚拟公司 虚拟公司是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。 虚拟公司特点 虚拟公司使得传统的企业界限模糊化 虚拟公司具有流动性、灵活性的特点 虚拟公司是建立在当今发达的信息网络基础之上的企业合作 虚拟公司在运行过程中运用并行工程而不是串行工程来分解和安排各个参与企业要做的工作 虚拟公司一般在技术上占有优势 虚拟公司可以看作是一个企业网络 委员会制 委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。 属性。组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。 优点。最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。 缺点。委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清。 适用。一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。 组织变革 组织变革指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。 一个积极向上的组织必须时刻评估自己的组织效率，掌握组织自身的发展规律，敏锐地洞察外界环境的变化，扬长避短，不断完善自我，有计划地、主动地寻求各种变革，以求得生存和发展。 组织变革的内容 以人员为中心的变革。通过对组织成员的知识、技能、行为规范、态度、动机和行为的变革，来达到组织变革的目的。 以任务、技术为中心的变革。通过对组织工作与流程的再设计，对完成组织目标所采用的方法和设备的改变以及组织目标体系的建立达到组织变革的目