第十三讲组织中的冲突教案分析.ppt

陈文婷· chenwenting@dufe-sba.edu.cn 感受到的矛盾、不愉快 情绪的消极体验 正面的抵抗与冲撞 持续变化的压力 …… “变化招致冲突，而冲突同样引起变化。学习管理冲突，使我们自己、家庭及组织更好的适应变化和利用变化，是一项至关重要的投资。良好的冲突管理并不意味我们与变化绝缘，也不意味着我们总是能表现得最好，或者得到我们所有想要的结果。但是，有效地冲突管理却能帮助我们顺应新的发展，并针对新的威胁与挑战创造出适当的应对方案。” ——Dean Tjosvold 冲突（conflict）是一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。 冲突是一种知觉。 相互作用的两方，可以由不一致演变为冲突。 冲突的形式是多样的，可能是剧烈的、公开的、暴力的形式，也有可能是微妙的、隐含的形式。 冲突包含着很多感情化的东西，将冲突看作是学习过程而不是战争。 传统观点 30年代至40年代盛行，基本观点认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。 冲突是组织机能失调的结果，是非理性、暴力和破坏的同义词。 传统观点强调管理者应诙尽可能避免和清除冲突。 人际关系观点 40年代末到70年代中页盛行，主要观点为冲突是任何组织无法避免的自然现象。 冲突不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。 既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。 　　 互动作用观点 新近产生，主要观点是冲突不仅可以成为群体的积极动力，某些冲突对于有效的管理甚至是必不可少的。 与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。 冲突不是绝对的好，也非绝对的坏，需要进一步区分。 功能正常的冲突 支持群体的目标，提高群体的绩效，具有一定的建设性。 功能失常的冲突 阻碍工作绩效、具有破坏性。 在不同的群体中，一类冲突可能产生不同的作用，可能在一个群体是功能正常的，在另一个群体中成为功能失常的。 判断其正常、失常的标准：群体绩效（而非个人绩效或个人的感觉） 不相容的个性或价值体系 重叠或不明确的工作职责 对有限资源的竞争 部门间/组间竞争 不充分的交流 相互依赖的任务 组织的复杂性 不合理或不明确的政策、规则 过度的压力 参与制定决策的人过多 未得到满足的期望 未及决或受抑制的冲突 冲突表面上反映了问题的不一致，但深层次的是革新个、情绪、利益、需求与愿望、自我知觉等等的差异。 个性冲突 “我们每个人都用一种与他人相互作用的与众不同的方式。我们在别人眼中是否充满魅力，是否惹人生厌，是否可爱迷人，是否无可名状，是否平易近人，是否咄咄逼人，这些在一定程度上都取决于一个人的个性，或者别人心目中所描述的我们的个人风格。” 个性冲突（Personality conflict）是指人与人之间基于个人厌恶、意见不合或个性类型不同而形成的对立状态。 工作场所的个性冲突往往是由于一些不文明行为引起的恶，最终引发暴力。 传统的处理个性冲突的手段是不予理睬或将一方调离。更好的方式是交流、给出建议、寻求专家帮助等措施。 群体间冲突 企业内的部门、团队、群体极易为争夺资源而引起冲突。 圈内思维（in-group thinking） 过度的群体凝聚力会滋生圈内思维 圈内成员将自己视为独特的个体，刻板的看待其他群体的成员 圈内成员积极的看待自己，认为自己是合乎道德的，与此同时，消极的看待其他群体中的成员。 圈内成员将圈外人视为威胁。 圈内成员会夸大自己群体与其他群体的区别，甚至包含了一些对现实扭曲的看法。 群体间冲突 群体间的消极关系（群体成员个性不合、消极流言等等）对引发群体间冲突有很大影响。 处理群体间冲突，可以： 采取行动消除群体间或成员间的消极互动。 建立团队 鼓励跨群体的个人友谊 培养员工对其他群体的积极态度，认同、理解等。 避免或减少消极流言。 跨文化冲突 不同文化的习俗，导致冲突 不同文化，在处理冲突时，也有所不同 中国：“和”，“忍”，，“君子无所争”，“君子矜而不争”，“内则修己，外则安人”。 西方：适者生存、自然淘汰、物竞天择。人与物，物与物皆要争，超越自然的发展。“个人功利主义”，“理性市场经济”。 激发正常功能的冲突 自然而然的推动冲突 管理者事先编排冲突——能产生不同意见但与管理者个人感受无关的冲突。 要点：让意见贡献者基于事实而不是对人的偏好或政治利益。 魔鬼代言人（devils advocacy）——让某人扮演批评者的角色。 辩证法（dialectic method）——在制定决策前