第七章组织设计与权力配置详解.ppt

矩阵制(Matrix structure) + 比单一结构更有效地利用资源 + 灵活性和适应性强 + 同时开发一般管理和专业管理技能 + 跨部门合作 + 扩大员工业务 工程副总裁 财务副总裁 制造副总裁 营销副总裁 产品经理A 产品经理B 产品经理C 总裁 – 双重命令链可能引起混乱 – 产品与职能目标冲突 – 讨论和会议多于行动 – 更需要人际关系培训 – 有可能导致权力失衡 主任会计师 委托服务部 支持部 审计 人力 税务 商务咨询 营销 财务 天诚会计师事务所原来的组织结构 营销部 人力部 财务部 审计一部 审计二部 审计三部 主任会计师 税务部 商务咨询部 天诚会计师事务所新的组织结构示意图 网络结构(Network structure) - Rechard L. Daft, P.310 公司核心 （Hub） 运输公司 （韩国） 设计公司 （加拿大） 分销公司 （欧洲） 应收帐款公司 （美国） 制造公司 （亚洲） 网络结构意味着企业将其许多主要职能分包给不同的公司，通过一个较小的总部来联合他们的行动。 网络组织的进一步发展是虚拟网络组织。临时性程度更高。 – 缺乏直接控制 – 可能失去部分组织，不确定性高 – 员工忠诚度不高 + 全球竞争力 + 员工队伍的灵活性和挑战性 + 减少管理费用 模拟分散制 模拟分散管理组织是介于直线职能制和事业部之间的一种组织形式。它将一个企业分成若干个模拟存在的“责任单位”，并视其为相对独立的生产经营者，赋予一定的经营自主权。 优点：既保留了直线职能制统一领导的长处，又吸收了事业部制有利于调动各单位积极性、主动性和创造性的特点，有助于提高组织效率。 缺点：各模拟单位的责任不易明确，计量考核比较麻烦，实行起来会增加管理工作量。 适用范围：生产规模大且生产过程的连续性和整体性强的企业，如钢铁联合企业、化工联合企业等。 基于团队的结构(Team-based structure) 是指整个组织由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。团队对其所负责领域的工作活动及结果负责。 向员工授权很重要。 通常与职能制结构或事业部结构相结合。 优点： 减少了部门间障碍，增进默契 减少反应时间，更快速决策 更高的士气，员工更热心参与 减少管理费用 缺点： 双重领导和冲突 在会议上花费大量时间和资源 无计划分权 项目型结构(Project structure) 是指员工持续地变换工作的项目小组。即员工完成某一项目任务后，带着他们的技巧、能力和经验直接到另一项目工作。 项目型结构中的所有工作活动都是由员工团队承担的，员工是因为拥有需要的工作技能才成为项目团队的一员。 该结构没有了职能部门的划分和刻板的组织层级，因而极富流动性和灵活性。 管理者成为促进者、导师和教练这样的人物。 内部自治单位(Autonomous internal units) 是指独立地分权化经营的单位，每一单位都有自己的产品、顾客和竞争对手，都对其利润目标负责。 不会有事业部结构中常见的那种集权式的控制或者资源的集中分配。 案例：ABB公司是由在全球140多个国家中运营的大约1000家公司组成的企业，全公司运营活动的管理，仅通过设在瑞士苏黎世的总部的8个高管人员来承担。 无边界组织(Boundaryless organization) 是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的一种组织设计。 横向边界是由工作专门化和部门化形成的，纵向边界是将员工划归不同组织层级的结果，外部边界则是将组织与其顾客、供应商及其他利益相关者分离开来的隔墙。 通过运用跨层级团队和参与式决策消除纵向边界，通过跨职能团队和流程管理消除横向边界，通过战略联盟和SCM (supply chain management)消除外部边界。 学习型组织(Learning organization) Learning Organization Shared Information Diversified Strategy Mechanism Excellent Leadership Lateral Structure Strong Culture Empowered Employees 7.4 组织的权力配置 权力、职权和指挥链 组织的集权与分权 职权的划分与应用 组织运作中的集体决策 权力、职权和指挥链 权力与职权 权力（Power）是人们为了达到组织目标，直接或间接地通过别人的行动进行活动的权利。 Weihrich Koontz: 权力是个人或群体诱导或影响他人的信念或行动的能力。 职权（Authority）是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。 职权是一种基于职位而存在的合法的权力，它与职务相伴随；