波士顿汇源增长战略PART详解.ppt

增长战略 (II)时间表 PET 果汁饮料 蔬菜汁 2/02 现在 2/03 8/03 8/02 5/03 11/02 5/02 将PET团队结构，详细的时间表和工作计划更加明确化、正式化 制定，讨论研究和最终确定详细的PET预算 制定整体营销计划并为关键任务指派人员 制定和实施广告方案 制定和实施ＰＯＰ方案 制定和实施消费者促销方案 推出广告，公关活动和促销活动 收集详细的市场信息，选择重点突破城市 制定并最终确定详细的销售费用政策 制定并最终确定详细的销售方针 执行/监督销售公司的销售政策实施 经销商 展示/订货会 在 A/B商店和 C/D 商店的渗透 最终确定配方 管理生产线的设立 设计并建立市场监控/筛选系统 将之包括在整体战略框架和数据库之内 持续性的市场监控并不断更新市场规划 第一步的市场规划 推出 为优先发展的城市设计市场运作方法 与屯河一起整合供应链 定期与地方销售部门合作以确定进入时机并开始地方性的营销/销售工作 有盈利地发展核心业务(I)时间安排与所需资源综述 总部营销部（销售部， 市场部），信息部 销售大区: 销售和市场人员 总部营销部（销售部， 市场部） 销售大区 能够了解战略框架，掌握市场情况分析，提供培训，并协调好总部与销售大区关系 能够了解战略框架，掌握市场情况分析，并协调好总部与销售大区关系 建立一个市场跟踪系统以支持长期的战略优先排序 充分了解战略框架并与销售大区管理层沟通 确定评估不同地区市场优先次序的关键数据 找出收集关键数据的来源并对数据处理方法标准化 在总部指派人员负责，并提供市场监督的培训 定期收集统计数据与外部数据 定期进行市场考察 对收集到的数据进行处理 综合并完成最终报告 制定销售人员客户卡片的模板，并为数据收集提供培训 为当地营销人员制定核查模板，并提供培训 确定详细的内部流程与报告频率 在样本城市进行试点，并依此作出调整 循序渐进地推出，并建立全国性的市场信息数据库 分析目前销售部门现有的数据，确定市场规划的最初标准 持续的进行市场数据库的更新，并据此对市场的优先度提出建议 制定当地市场市场运作的计划 充分理解不同的市场运作的模型，并与销售大区管理层沟通 回顾当前在不同市场运作方法，找出最佳实践经验以及每个城市有待提高的领域 任务 2002年2月 2002年3月中 2002年3月中 2002年3月 2002年3月 2002年3月 2002年3月 2002年5月 2002年8月 2002年10月 持续的 2002年2月 2002年3月 完成时间 职责 能力要求 有盈利地发展核心业务(II)时间安排与所需资源综述 总部市场部和销售大区 总部销售部和销售大区 能够管理好广告公司/市场调研公司，掌握 SOV/SOM分析方法，并综合从试点城市获得的信息 能够掌握各销售部门规模效应分析方法，控制预算体系的改变，通过与销售大区的协调进行实施 综合销售大区/公司的内部比照，确定可借鉴的最优做法并为不同种类的城市制定详细的市场运作计划 调整目前的媒体投放/组合以确保覆盖整个当地市场 挑选并与广告公司及市场调研公司签订合同进行长期的媒体/品牌监测 确定广告公司与市场调研公司报告中的主要内容 为总部的市场营销分析制定模板 在试点城市开始媒体覆盖的监测并开始调整媒体组合 密切关注试点城市认知度的改变并寻找最佳点 总结媒体策略调整的基本规则，并不断积累经验/知识 调整当前销售费用的分配，以加强规模效益并支持优先城市 收集所有销售公司的损益表并进一步归纳规模效益的规则 挑选主要城市并找出超出/低于预算的根本原因 为优先城市建立特殊的预算体系 确立优先城市基本的投资回报要求 在样本城市对新的预算体系进行试点 与销售公司合作，采用新的预算方法 与销售公司合作，在优先市场与市场发展计划上达成一致 建立持续的监督与控制体系以确保实施和不断的完善 任务 2002年4月 2002年3月 2002年3月 2002年3月 2002年4月 2002年10月 持续的 2002年2月 2002年3月 2002年3月 2002年3月 2002年9月 2002年10月 2002年10月 持续的 完成时间 职责 能力要求 餐饮渠道的措施(I) 时间安排与所需资源 总部销售部和市场部高层管理人员 总部销售部高层管理人员 总部销售部高层管理人员和试点城市当地销售管理层 试点城市当地销售管理层 总部销售部高层管理人员 能够理解餐饮渠道的战略重要性和长远发展方向，能够制定项目组的绩效评估标准，能够协调领导跨部门的项目组 能够理解餐饮渠道的战