、组织设计资料讲解.ppt

2、组织层级化中的权力来源与分配 权力通常被描述成一种能够影响决策的个人能力，它反映了组织中人与天之间的某种关系。 权力与职权并不完全相同。职权是权力的部分集合，即是说，职权固然可以影响决策，但是影响决策的力量不一定来自于职权。一个人可以不必拥有职权但却可以拥有权力。 权力的分类 强制权力是一种通过恐吓、威胁等生理上或安全上的压力控制手段对他人施加的一种权力，如肉体上的制裁、精神上的磨难等。 奖励权力是一种通过报酬、晋升、工作表彰、提供满意的工作环境等奖赏手段对他人施加的一种权力。 合法权力是指一个人在正式层级组织中由于占据某一职位所相应得到的一种权力。这种权力具有命令权和指挥权，要比上述两种权力的影响范围广的多。 专家权力是指通过个人专长、特殊技能或知识获取的一种影响力。随着知识经济的到来.专家权力越来越成为组织中一种有效权力。当组织中的工作变得更加专门化、知识化、复杂化之后，管理部门越来越需要更多职能专家来实现组织目标。 感召权力是指一个人所拥有的独特智谋或个人品质对他人产生的一种独特影响力，它能够使他人产生一种深刻的倾慕和认同心理。拥有这种权力的人往往被称为具有领袖魅力的人，他们的一举一动都可能会对他人产生很大的影响力，特别是对其上级、同事及下级的工作会产生直接的影响。 3、组织层级化设计中的集权与分权 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。 更多的组织出现集权倾向 组织的历史 领导的个性 政策的统一和行政的效率 过分集权的弊端 降低决策的质量 降低组织的适应能力 降低组织成员的工作热情 评价分权程度的标志 决策的频度。较低管理层次制定的决策频度越大，则分权程度越高。 决策的幅度。低层次决策范围越广，分权程度越高。 决策的重要性。（影响程度和涉及费用） 对决策的控制程度。 影响组织分权程度的主要因素 １、组织规模的大小 ２、政策的统一性 ３、员工的数量和基本素质 ４、组织的可控性 ５、组织所处在的成长阶段 历史上过分集权的惨痛教训 【印加效应】印加帝国20万军队被西班牙征服者比查罗的168人分遣队打败。 【启示】无权不揽，有事必废。 分权的两个途径：制度分权　授权 制度分权与授权的结果虽然相同，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化，然而实际上，这两者是有重要区别的。 制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、岗位形成和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。 授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。 授权(Delegation of Authority) 上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。 授权的必要性 授权的优点 授权的缺点 影响授权的因素 有效的授权 授权的必要性 人的能力(时间)是有限的 相对有利原则 可调动下属的积极性 授权的优缺点 授权的优点 上级集中精力抓大事 下级有积极性,也得到锻炼 下级有时更了解情况 可以迅速行动,提高效率 授权的缺点 容易失控 容易产生官僚 容易失去利益 授权的六个层次 告诉我一切有关的情况，我将自行制定决策； 让我了解包含正反意见的各种可行途径，并建议其中的一个途径供我取舍 让我了解你希望怎么做，在我同意之前不要采取行动 让我了解你希望怎么做，除非我表示同意，否则可照你的意思去做 你可采取行动，但事后应让我知道你的所作所为 你可采取行动，而不需要与我进行联系 决策阶梯 命令 意见 对谈 合作 委任 告诉他们你已经做好决定 问他们有什么意见 做决定之前，咨询员工的意见 倾听他们的评论 做决定之前，充分讨论每一个议题 第个人都同意该决定 达成一个每个人都喜欢的决定 对第一个人都有负责 你要求他们做决定 由他们控制 两种最一般的组织设计模式：机械式组织与有机式组织 机械式组织 有机式组织 　--严格的层级关系 --合作关系（纵向与横向）--固定的职责 --不断调整的职责--高度正规化 --低正规化--正式的沟通渠道 --非正式的沟通渠道--集权决策 --分权决策 机械式组织 　 由正式的职权层级链所形成的统一指挥、窄的管理辖度（并随着组织层次的提高而缩小管理辖度）、多层次的非人格化结构、高层管理者以复杂详尽的规则来代替对低层活动的监控。以不变应万变，高度分工、高度复杂化、高度正规化、高度集权化。组织是一架高效率的精密机器。 有机式