《华为公司的人力资源管理实践》页资料讲解.ppt

六、任职资格管理 素质 绩效 品德 技能 （行为） 经验 任职资格衡量要素 六、任职资格管理 （七）任职资格双重晋升通道 领导者 资深专家 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 六、任职资格管理 管理类任职资格标准构成： 职业素养与 工作态度 资源有效 利用 流程执行 团队建设 任务管理与执 行 监督者 3 级 职业素养与 工作态度 干部培养 组织与流程建 设和周边协调 组织文化 建设 目标管理与促 进决策 管理者 4 级 职业素养与 工作态度 方针管理 干部培养 组织与文化 建设 领导者 5 级 单元 5 单元 4 单元 3 单元 2 单元 1 对象 级 别 三级管理、四级管理、五级管理 系统、软件、硬件、IT、技术支援、 制造 ... 计划、流程管理、人力资源、财经、 采购、项目管理、秘书 ... 任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职 位说明书的任职要求进行资格认证 任 职 资 格 体 系 管理类 技术类 营销类 操作类 产品、销售、营销策划、市场财经、 公共关系 任职资格标准 适用的职位 管理职位 技术族职位 营销族职位 专业族职位 专业类 事务、司机、保安、基层管理、 现场工程师、技术员、装配、调测 操作族职位 专家 经验丰富的 骨 干 业务实施的基层 主 体 6级 5级 4级 3级 2级 1级 职业等 普通等 基础等 预备等 任职资格等级与角色 1、技术任职资格分为6个级别：1级~6级 2、营销任职资格分为5个级别：1级~5级 3、专业任职资格分为5个级别：1级~5级 4、干部任职资格分为3个级别：3级~5级 每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等 任职资格标准开发步骤 职位分析 资格分类 分级 级别角色 定义 确定标杆 人物 总体工作 分析 提取关键 工作要项 定义关键工作要 项的成功行为 知识 技能 行为标准 标准项 典型职位 评估 典型职位 等级 非典型职位 安插 规范职位 名称 职位定级： 典型职位 职级图 职位职级图 规范的职位 职级图 4.2 任职资格认证程序 个人申请 申请审核 技能测试 知识考试 行为认证 评审 + 结果反馈 颁证 主管推荐 华为公司的人力资源管理实践 七、薪酬管理 七、薪酬管理 （一）工作文化特征 行为 基于职位的薪酬 市场 绩效 职位 功能型 等级差别细小， 根据实际工作情 况评价 基于目标管理的 绩效评价系统： 与成功的计划相 结合 基于研究结果，与工作直接相关的能力 由内外部合作者，同盟及服务合同协商决定。 市场 绩效 职位 网络型 由在公司所占的 产权决定 和长期结果挂钩- 股份。 行为 较高的薪酬和个人的主要才能挂钩，引向更高的 个人化报酬包/雇佣高级人才 市场 绩效 职位 时效型 根据项目管理角 色和类型决定-职 位 根据项目变量和 里程碑计划而差 异非常大的报酬 行为 基于角色族的灵活的薪酬范围 市场 绩效 职位 流程型 宽带，基于由职位 和素质标准综合决 定的两个或两个以 上技术步骤 基于行为标准和 团队目标综合考 虑的不同的奖金 行为 极强的个人影响力；知识产权奖 面向成绩流行效果的公司核心竞争 速率稳定的独裁主义类型 工作文化与回报设计 根据素质定义角色族内部的等级，重点放在基 于贡献和价值观，综合评价的客户服务，团队 合作，事业发展 七、薪酬管理 （二）影响报酬制度激励效果的因素： 个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力； 个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报酬； 个人必须感到自己有能力产生这种行为； 个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系； 个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。 七、薪酬管理 （三）评价与分配的关系 责任 任职状况 （素质） 绩效 工资 岗位或角色的 贡献度 达到高绩效的 关健行为 KPIs+目标 奖金 KPIs+目标 股票 岗位或角色的 贡献度 达到高绩效的 关健行为 持续性绩效贡 献 保障因素 激励因素 发展因素 任职状况指职位任职要求，并包括了工作态度的考核要求（基本行为准则、敬业、团队） 七、薪酬管理 （四）薪酬制度：平衡职位的贡献与人的贡献 职位对公司的相对贡献：典型职位评估法 任职者对公司的相对贡献：任职资格衡量 七、薪酬管理 （五）薪酬制度的宗旨： 对外公平 对外公平 劳动力市场的界定，市场的调查 劳动力市场的界定，市场的调查 薪金水平的政策 薪金水平的政策 对内公平 对内公平 工作分析、工作描述 工作分析、工作描述 工作评价、薪金结构及薪酬包政策 工作评价、薪金结构及薪酬包政策 员工公平 员工公平 绩效考核、任职资格认证、 绩效考核、任职资格认证、 薪酬政策 薪酬政策 增进工作效益 增进工作效益 与效率 与效率 七、薪