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6S实施的基本步骤 个性表（附表或T2）的设计 - 由各业务单元根据自身业务管理的需要设计内容与格式； - 基本分析模式仍为当期与历史及预算数据的对比； - 业务单元的层级越低，报表的内容越具体、越详细。 示例：北药集团6S管理报表 2）设计6S管理报表，建立6S体系的核心信息载体（续） 6S实施的基本步骤 3）制定和细化利润中心业务战略，并定期检讨 4）根据业务战略的分解，编制未来三年6S预算（报表内容与格式与阅读管理报表完全一致） 5）按月编制6S管理报表和管理分析报告 6）建立健全内部审计制度，与6S日常管理分析一起监控业务战略的执行 7）根据业务战略与预算及6S报表建立业绩评价体系和经理人考核体系 6S实施的基本步骤 特别关注事项： 1、6S体系要成为企业自身的管理工具，不是为了应付上级单位； 2、6S体系是个管理框架，需要企业根据管理需要进行自我丰富和完善； 3、6S体系需要逐层细化，贯穿到底，形成上下一体化的统一管理方式。 五、6S创新—— 战略图与平衡计分卡的引入 6S管理体系与BSC 利润中心业务战略体系 利润中心全面预算体系 利润中心管理报告体系 利润中心内部审计体系 利润中心业绩评价体系 利润中心经理人考核体系 BSC BSC关键指标 BSC战略图 描述战略：平衡计分卡的战略图 描述战略：平衡计分卡的战略图 战略图模板 提高股东价值 营收成长战略 生产力提升战略 开创经销优势 提高顾客价值 改善成本结构 提高资产利用率 股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE) 产品优势 顾客关系 顾客价值取向 运营优势 产品 / 服务特性 关 系 形 象 时间 品质 价格 服务 关系 品牌 “开创经销优势” （创新流程） “建立顾客价值” （顾客管理流程） “建立运营优势” （运营流程） “成为良好的企业 公民” （法令规范 与 环境流程） 提升无形资产的价值及对战略的贡献 人力资本 信息资本 组织资本 财务层面 客户层面 内部流程层面 学习与 成长层面 新的营收来源 顾客利润贡献 单位成本 资产利用率 顾客争取 顾客延伸 顾客满意 财务层面 提高股东价值 收入增长战略 增加收入机会 提升客户价值 新的收入来源：新的产品、客户和市场 提高现有客户的利润率 生产率提升战略 改善成本结构 提高资产利用率 减少现金费用 减少次品、提高产出 提高现有资产管理能力 通过增加投资消除瓶颈 客户层面 财务层面 客户层面 客户盈利率 价格 质量 可获得性 可选择性 功能 服务 伙伴 品牌 产品(或服务)特征 客户关系 企业形象 市场份额 特定客户特定产品的占有率 客户获取率 客户维持率 客户满意度 客户层面——价值取向 价值取向 定位1：总体低成本 丰田 麦当劳 戴尔 美国西南航空公司 沃尔玛 定位2： 产品领先 索尼 奔驰 默克，强生 英特尔 定位3： 整体客户解决方案 IBM 通用电器动力 美孚 定位4： 系统锁定 微软、思科 E-BAY VISA,万事达 内部流程 创造客户价值 开创经销优势 运营管理流程 客户管理流程 发现新机会 筛选项目 设计开发新产品 投入新产品 挑选客户 获得新客户 留住客户 深入发展客户关系 创新流程 法规和社会 增进和供应商的关系 制造产品和提供服务 分销给客户 管理风险 在改善环境、员工健康和工作安全方面进一步提高 政策法规程序的管理 促进社会发展 增加顾客价值 建立运营优势 成为良好的企业公民 创造股东价值 学习与成长 创新流程 客户管理流程 技能 培训 知识 运营管理流程 法规和社会 战略性工作岗位 战略性IT组合 组织变革议程 人力资本 信息资本 组织资本 系统 数据库 网络 文化 领导力 一致性 团