创业企业的股权激励专题讲座华商律师资料讲解.ppt

* * * 从理论上看，人力资本所有者的“自有性”、使用过程的“自控性”和“质与量的不可测量性”等特征使得传统的、简单的劳动契约无法保证知识型员工尽最大努力自觉工作，在管理手段上也无法对其进行有效的监督与约束。股权激励的方式恰恰可以弥补传统管理方法和激励手段的不足。 * * (1)要素、领域和结构性特点　　从目前的众多案例上看，现在有能力最后走到上市阶段的公司，大都是从科技型企业或知识、信息密集的创业型公司群体中成长起来的有实力的公司，这类公司一般有这样一些特点：　　要素结构：从事技术和产品开发、设计的科技人员、专业人员占总员工人数的比例较高；RD经费占销售收入的比例较高。高新技术企业将RD支出计入企业成本已是惯例，美国、印度等软件企业开发人员的现金工资也计入RD支出也成为企业惯例。客户信息和供应链管理的创业型企业，它们相应的专业人才占企业员工的比例也是相当高的。　　主营方向：一般是业界认可的或有关部门以产品目录形式规定的高新技术领域或方向。如我国《国家高新技术产业开发区内高新技术企业认定办法》根据当前世界科技发展趋势和我国的科技、经济、社会发展战略，划定高新技术范围如下：电子与信息、生物工程与新医药、新材料及应用、先进制造、航空航天、现代农业、新能源与高效节能、环境保护、海洋工程、核应用及其它在传统产业改造中应用的新工艺、新技术。那些以客户信息和供应链管理、特许经营模式的创业型公司多是利用新的经营手段开辟新的市场，目前还看不出这类公司在领域上的共性，但在时尚用品、服务、商贸领域我们也看到一些成功的案例。　　组织特征：航空航天、核能开发这类高技术大企业除外，大多数科技型企业、创业型公司都表现为扁平化组织、亚铃型结构。原因是这类企业核心业务是研究开发、营销运作或客户关系管理、技术或产品的集成；大多采取 OEM产销模式，加工、仓储、运输，甚至部分管理业务(如人事、公关、品管、杂务等等)大部分外包，从而压缩了内部科层机构。　　创新管理：由于技术创新、市场创新、管理创新的核心是脑力劳动密集型的研发活动和信息加工业务，其产出和创新过程有相当不确定性，所以，科技型企业的内部管理弹性很大，其绩效评价与传统的生产或销售活动的评价非常不同。　　高成长性：产品或服务一旦在市场上获得成功，由于技术诀窍、技术领先、知识产权保护、特许经营等因素，将使企业获得暂时的市场垄断地位，产品附加值较高，企业可获得超常成长速度。　　高风险性：由于技术创新的不确定性和市场竞争非常激烈，是使科技型企业面临较大风险。美国高技术公司10年的存活率在5～10％之间，新创企业意欲上市并最后成功上市的概率为6／1,000,000，计划上市并最后上市的概率为6／1,000。我国改革开放以来涌现出的一批民营科技企业，现在只有20～30％的企业还在发展着。高收益、高成长、高风险是科技型企业并行的特点。　　在分析科技型、创业型之所以能够在强手林立的竞争对手面前脱颖而出的研究中，人们普遍注意到这些新公司除稳定员工的工资待遇外，还广泛实行了全员持股计划，以及以企业高级管理人员、骨干科技人员和管理人员为重点的股票期权激励制度。有资料显示，美国的高技术公司几乎100％地实行了股票期权激励机制；象日本的企业，实施长期股权激励的只占所有企业数量(受统计数)的2％，但在高技术公司中，实施长期股票期权激励的企业却达到了15％。创业型企业、特别是科技型企业，实施以股权为核心的长期激励是由这类企业本身的特点所决定的。 * 　　——创新人才的关键任用。科技型企业经营的成败、项目开发的成功与否关键取决于创新人才、创新团队、核心管理人才其作用的发挥。对于这些人才要给予特殊的激励。使这类人才发挥作用的激励机制的关键有两个要点：一是激励的强度，强度不够，人才很容易被强手所夺；二是人才使用期的垄断，要尽可能在其最能发挥作用时，让人才为公司人尽其用，稳定地为公司做好服务。实现强度和稳定性的统一，应是科技型或初创企业人才激励机制必备的功能。 ? 　　——初创期低成本要求。受资金特别是现金流的压力，企业在初创期一般无法给员工，包括高管人员和核心人员以较高的现金工资或奖励。而通过股权激励、持股经营、奖励股份等手段，不仅可大大降低创业成本，还能使员工的努力与企业价值的成长联系起来。 ? 　　——团队认同。创新的企业需要知识共享与创业团队的精诚合作，这是抵消各种风险的内部协同机制。所以科技型、创业型企业其激励机制或薪酬设计应尽可能体现出团队导向，要获得创业团队的民主认同。所以，科技型企业及初创企业一开始，大都采取全面薪酬、全员持股的方式，这也是实现团队认同的利益机制。 ? 　　——成长性管理。企业闯过初创期不是一蹴而就的，风险也大都发生在初创期。对于成长性看好的企业，大家更关注企业的增值部分。