国际市场营销国际分销渠道决策资料讲解.ppt

* 优点： 对二三级城市渠道供货和价格体系的直接控制，让诺基亚以40%的份额坐稳中国市场第一的位置。 FD不必承担销售职能，以省级物流和资金管理平台的角色来分析WKA带来的销量，并接受来自诺基亚的返点利润。 缺点： 诺基亚对经销商的考核以出货量为唯一标准，如果完不成销售任务则拿不到返点。 一切指标都压到WKA身上，当他们完不成任务时只好寻觅异地窜货商 * 2008年四季度，诺基亚大中华区手机销量同比下滑34%，2009年第一季度同比下降14.8%。由于金融危机和公司转型，销售压力在中国进一步凸显。销售压力的空前，催生了更多难以完成任务的FD和WKA，激化了本已普遍存在的窜货现象。 诺基亚并不否认渠道面临的瓶颈，“我们在一到三线城市的做法挺成功，但是到了县城和农村的时候，就要改动我们渠道的整体模式是去覆盖市场。”诺基亚全球副总裁邓元鋆说。他也接受“窜货”不可完全避免的现实。 * 诺基亚该怎么办？ 避免WKA的窜货，只能解决WKA的后顾之忧，即他们不必向窜货商出货来完成销售任务，也能在诺基亚的监控下从更底层的零售终端获得更高的利润。 诺基亚决定更深层的介入渠道变革。诺基亚对供货和价格的控制进入了县级以下的区域。更多的WKA从批发商的角色转为和FD一样的物流商和送货商。诺基亚的营销人员开始制定WKA向具体的零售网点供货，并约定了价格，就像当初FD和WKA那样。 * 问题在于，更加深入渠道的监管，向下延伸的幅度就越大，成本和效率成了问题。如何衡量这场渠道变革的投入产出？ 而一些WKA认为，诺基亚弄一个漂亮的门店，出交通费让WKA把货送下去，这些成本最终都要加到价格上，还是窜货更划算。 * 案例：渠道冲突——雅芳的烦恼 2009年3月，雅芳直销员数量突破100万。这距离雅芳从中国政府手中接过第一张直销牌照仅仅4年时间。 2005年4月雅芳成为中国唯一直销试点企业。 2009年第二季度，中国式雅芳全球唯一还在增长的区域市场，中国区域直销收入增长30%。 问题在于，实际经验表明，很少有机会能遇到雅芳的直销员，盯住你不放的十有八九来自安利。雅芳的直销员都去哪了？ 一些经销商用别人的身份证注册为直销员，以获得返点和低价商品，这让雅芳在中国拥有的100万直销员的数字大大折扣。 * 林月琴在2008年10月正式成为雅芳的经销商，在上海郊区开了一家雅芳专卖店。她每个月向公司订购1.5万元产品的时候，其中一半走直销员账号，另一半则用自己的经销商账号。 为什么这么做？ 雅芳为了鼓励直销业务，一般会给直销员更多的单个产品优惠折扣和更多赠品；另外经销商能从直销员的订货总额中获得9个折扣返点。 雅芳经销商订货能获得的折扣是6.3折，直销员订货时7折，但是减去9个折扣返点就是6.1折。 以林月琴的理解：公司不断有新的政策出台，都是支持直销员的，公司好像在慢慢扼杀我们。尽管有些愤愤不平，但是林月琴还是按照公司的要求发展了300个直销员，但是她说：“其中真正做事的只有3个。” * 公司并不知道，在其鼓励直销业务的各种政策下，经销商“帮助”雅芳提升了其直销业务的数据。雅芳2009年的广告支出3亿人民币，其中大部分用于招聘直销员。 雅芳北京分公司对销售主管们的考核以往都是以订货量为标准，但是现在直销员的数量成为他们业绩考核的重点。 * 渠道的斗争对于任何一家公司而言可能都是无法解决的问题。 经销商抱怨公司政策倾向于直销，损害他们的发展；而直销员发现，在专卖店和美容专柜大量存在的中国，他们很难找到自己的空间。 在5000家店铺和100万直销员之间，雅芳处于两难境地。 * 更糟糕的是雅芳对市场价格体系似乎已经失去控制。 雅芳的经销商对囤货驾轻就熟。他们会采取大量订购本月特价产品的办法，等到下月产品恢复原价时可以赚取更好的利润。 雅芳的折扣店里的商品都在打折，1折到5折不等。淘宝的网店也在以极低的价格出售雅芳的产品，店主都称自己是经销商或者直销员。不仅如此，黑点的加入使得价格更加混乱。 无序的价格竞争使得经销商和直销员对此品牌产生了厌倦，雅芳的顾客也开始对它的品质产生怀疑。 * 谁能获得投资 ？ 第九组 PK 第十组  由两组分别提交一种商品的出口可行性分析，第一组到第八组作为各大投资商，对其进行提问和最终的投票。 内容包括： 环境分析（文化、经济、政治法律） STP 进入方式的选择 4P * 建议：先了解一种产品（家乡特有产品） 如果已经存在出口，则深入了解其出口的各种情况和数据，在介绍其出口现状的基础上，挖掘新的机会。 如果尚未出口，可以参照类似的已经存在出口的产品，开拓国际市场。 Presentation 时间12月17日 提交Report时间12月15日 晚上12：00前 人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳