个性化定制人力资源管理制度体系课件资料讲解.ppt

第四部分 分享成功的HRM薪酬设计 ——激励动力源 诊断薪酬方案的四大问题 问题1：用要点表述清楚你公司薪酬系统的一个优点和三个缺点？ 问题2：你公司的薪酬系统体现出何种价值取向的分配原则？ 问题3：你对薪酬及公司薪酬系统的满意度有多高？ 问题4：加倍努力，再加倍努力，你有没有获得高薪的可能性？ 薪酬管理的良性循环 合理化的 薪酬管理 消除员工 不满意 稳定劳 资关系 留才 知识技能 与日俱增 生产力日 益提高 达成组织 整体目标 组织支付 能力足够 广义薪酬的内容 薪酬 经济性报酬 非经济性报酬 经济性报酬 经济性报酬 直接的 基本工资 加班工资 奖金 奖品 津贴 等 间接的 公共福利 保险计划 退休计划 培训 住房 餐饮等 其他 有薪假期 休息日 病事假 等 工作 有兴趣 的工作 挑战性 责任感 成就感 等 其他 友谊 关怀 舒适的 工作环境 便利的 条件等 企业 社会地位 个人成长 个人价值 的实现等 薪酬的构成 薪酬总收入 基本工资 绩效工资 加班工资 福 利 岗 位 工 资 其 他 有 薪 假 期 津 贴 涨 幅 工 资 年 资 保 险 影响薪酬的因素 影响薪酬的因素 内部因素 内部因素 内部因素 企 业 经 营 状 况 企 业 远 景 薪 酬 政 策 企 业 文 化 人 才 价 值 观 企 业 负 担 能 力 工 作 量 工 作 年 限 工 作 技 能 资 历 水 平 工 作 表 现 社 会 经 济 环 境 劳 动 力 市 场 的 供 求 关 系 地 区 生 活 指 数 地 区 及 行 业 差 异 薪 酬 法 律 法 规 现 行 工 资 率 岗 位 及 职 务 差 别 劳 动 力 价 格 水 平 薪资水平的选择 高薪资水平 平均薪资水平 低薪资水平 工资成本负担 高 中 低 激励及吸引性 有 无 无 满意及忠诚度 高 低 低 工作效率 高 中 无 利润积累 高 低 低 结论 会带来员工的高满意度和忠诚度及高效率工作 并不能为企业降低成本，员工的高流动性和低效率是企业最大的损失 并不能为企业降低成本，员工不满意及对企业不忠诚是企业的根本危机 薪酬系统设计的基本原则 薪酬系统设计的基本原则 公平原则 竞争原则 激励原则 合法原则 经济原则 外 部 公 平 内 部 公 平 薪 资 水 平 领 先 薪 资 结 构 多 元 个 人 公 平 过 程 公 平 结 果 公 平 团 队 责 任 激 励 个 人 能 力 激 励 薪 资 价 值 取 向 法 律 法 规 劳 动 力 价 值 平 均 利 润 合 理 积 累 薪 酬 总 额 控 制 企 业 业 绩 激 励 企 业 制 度 薪酬模式选择依据——薪酬四方图 2象限 绩效薪酬 4象限 保险福利 3象限 加班薪酬 1象限 基本薪酬 高差异性 低差异性 低稳定性 高稳定性 绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高弹性薪酬模型 绩效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高稳定性薪酬模型 绩效薪酬比例适中，基本薪酬比例适中 调和性薪酬模型 三种薪酬模型的比较 高弹性薪酬模型 调和性薪酬模型 高稳定性薪酬模型 特点 绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低 绩效薪酬与基本薪酬等各占一定合理比例 绩效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高 优点 激励性很强，与员工业绩密切联系 对员工有激励性也有安全感 员工收入波动很小，员工安全感很强 缺点 员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障 须设计科学合理的薪酬系统 缺乏激励功能容易导致员工懒惰 企业典型职位薪酬趋势 职位 总 裁 财务 主管 质量 工程师 年份 1992 1997 1992 1997 1992 1997 股票购买权 45% 58% 45% 55% 12% 16% 年终 奖金 18% 17% 17% 14% 6% 12% 基本 工资 37% 25% 38% 21% 82% 72% 不同职位员工的薪酬体系 经营者（董事长、总经理）薪酬体系 工资+奖金的模式转向基本年薪+效益年薪+股权激励 经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师）薪酬体系 实行岗位工资+效益奖金+适当股权 科技员工薪酬体系 基本工资+技术入股 营销员工薪酬体系 按销售业绩提成办法 普通员工薪酬体系 岗位工资+适当奖金 销售人员的薪酬模型 模式 底薪 业务提成 奖金 福利 缺点 优点 纯基本工资制 A 0 0 V 完全没有激励性 收入稳定，有一定保障 基本工资+奖金 A 0 B V 激励性不强 稳定且有一定激励性 基本工资+业务提成 A N%*业务量