内控操作手册资料讲解.ppt

流程图绘制-设定正文页边距 流程图绘制-职能带设定要求 流程图绘制-增加职能带 流程图绘制-职能带规格、数量设定 流程图绘制-职能带填写规范 流程图绘制-职能带填写规范 流程图绘制-职能带填写规范 流程图绘制-职能带填写规范 流程图绘制-正文 流程图绘制-正文 流程图绘制-正文 正文-文件 流程图绘制-正文 流程图绘制-正文 流程图绘制-正文 流程图绘制-正文 流程图绘制-正文 流程图绘制-正文 流程图绘制-正文 流程图绘制-正文 流程图绘制-正文 流程图绘制-正文 人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。 * 划分子流程 一级流程：企业的价值链，描述企业创造价值的过程，由企业的业务模块构成； 二级流程：每个业务模块的运营内容，也即三级流程的逻辑关系； 三级流程：跨部门、岗位间的工作流程，由工作事项组成； 四级流程：部门内、岗位间的工作流程，仍由工作事项组成，但局限于部门内； 五级流程：岗位内的工作流程，即某岗位某工作的标准作业程序（SOP）； 六级流程：某个具体工作步骤所涉及的工作内容细节，例如一张表单的表头设置等。 流程记录 流程和部门的关系 以流程描述的方式记录控制活动。 部门是业务流程的载体，因此需要确定每个业务流程所涉及的部门以及具体的岗位。 每一个业务流程都有不同的部门的活动构成，同时同一部门又可能涉及不同的业务流程。 相对于以部门为基本单位，以业务流程为基本单位对内部控制进行记录和描述，可以更好地将内部控制程序与风险、目标以及会计活动做一一对应。 流程记录 流程记录 建立流程清单 建立流程清单 将第一步以及第二步梳理的流程进行汇总整合形成流程清单。 非标准件销售流程梳理 通常生产制造类型的企业销售的产品是标准化的产品，但是部分企业由于其产品的特殊性，就导致了其销售作业流程就不一样。比如某涂料公司接受外来的订单，需要对产品进行研发打样，经客户确认后方可进行生产销售。 是不是按照原来的：订单处理-备货-发货-应收款管理这样的流程来？或者将研发打样纳入到研发管理？具体该怎么划分？？？？ 内控指引二级流程划分 项目实施人员二级流程划分 非标准件销售流程梳理 优化后的流程划分 1、为何订单形成的打样不属于研发管理流程？ 内控指引中的研发是针对新产品新性质的技术性研发。纯辅助工程支持类的。如果纳入研发管理，项目立项、审批等，就导致了销售流程不效率。 2、为什么增加成本收益测算？ 由于非标准件的成本不能按照正常商品进行定价，所以需要成本测算流程。 3、为什么销售流程中存在生产管理流程？ 很多企业实行了精益化或者JIT管理，所以不存在销售或者快速消费品行业的那种先生产再销售的情况。 个人推荐二级流程划分 评价现有流程 可以通过以下问题来评价现有流程： 1、现有流程清单是否完整？流程描述的内控体系是否完善？ 2、什么才是我们需要的流程？与现有流程相比，我们需要在哪些地方作出改进？ 3、现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构，还是流程本身的问题？ 4、现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的结果？这些后果中，哪些是我们的目标？哪些又是我们不希望发生的？ 需要注意的是：在评价现有流程时，切记不要硬搬内控指引，现有的内控指引是针对生产制造企业，对于其他类型的企业存在不适用的情况，比如物流行业无研发管理。 流程优化 1.分析业务流程的客户及客户需求，分析业务流程是否满足其客户的需求，分析目前的流程是否是最佳解决方案。 2.分析整条流程运行所消耗的资源，包括人力资源、时间资源、财务资源，分析这些资源是否得到了充分运用，是否存在压缩的空间。 缩短流程时间周期的方法有以下几种： （1）发现和删除所输出结果没有明确客户的流程。 （2）简化流程执行过程中的重复控制。 （3）合理分工和标准化操作。 3.分析流程的瓶颈环节，以消除瓶颈的消极影响。 4.分析流程的内部控制及控制风险，分析整条流程的控制程序是否设置健全并得到遵守。 内部控制分析： 内部控制是指为了对实现特定公司目标提供合理保证而建立的一系列政策和程序构成的有机总体，包括控制环境、会计系统及控制程序三个部分。 控制程序是为了合理保证公司目标的实现而建立的政策和程序，是流程的重要组成部分，良好和充分的控制程序能规避流程在