Case10_平衡计分卡.pptVIP

但並不是所有公司的計分卡都能推動改革,超微的計分卡就沒有這種明顯的影響力 該公司的管理階層並未將之用於推動改革的過程 高階經理人已經對公司的任務,策略,關鍵績效指標建立共識 所得的資訊並沒有多大的幫助,僅是原有的整合 * 計分卡不只是一個評估制度,它是一套管理制度,能用來激勵突破性的競爭績效 它能將策略發展及財務控制中,有利但分散的能力連結在一起. 一套策略性評估制度,評估公司的營運是否與長期的目標一致 激發人去思考,如何以不同的做法來達成目標,而不只是把現有的工作做得更好 * 心得 傳統的財務性指標所報告的是上一期發生的事,卻無法告訴經理人下一期該如何改善 平衡計分卡沒有一套標準格式,不同的市場情勢、產品策略及競爭環境,需要不同的計分卡 計分卡的本質:它的焦點、簡單、願景.把計分卡當作經營業務的基礎,才能獲得真正的利益;它應該是管理制度的核心,而並非只是評估制度 * Thank you for your listening!!! * Q A * * 9732032 運管101 林卓誠 平衡計分卡的應用 * 羅伯 克普蘭(Robert S. Kaplan) 大衛 諾頓(David P. Norton) 哈佛商業評論精選Putting the Balanced Scorecard to Work * 內容大綱 平衡計分卡的目的 建立平衡計分卡 洛可華特公司案例 調整長期績效-蘋果電腦案例 整合策略資訊-超微案例 總結 心得 * 平衡計分卡的目的 可將公司的策略目標轉換成一致的評估指標 了解公司目前的優勢與弱點在何處,如何改善? 將新舊策略與現今公司的目標連結起來 決定出能達成長期產出目標的方法 將管理與績效評估結合在一起 * 建立平衡計分卡 籌備 訪談:第一回合 主管研討會:第一回合 訪談:第二回合 主管研討會:第二回合 主管研討會:第三回合 實施 定期檢討 * 願景宣言 1.策略性業務單位的定義 2.使命宣言 3.願景宣言 對股東而言 財務觀點 對客戶而言 客戶觀點 創新成長的能力 創新與學習 內部管理流程 內部觀點 ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ 平衡計分卡 什麼是我對未來的願景? 如果願景實現,我會有什麼不同? 什麼是關鍵成功的因素? 什麼是關鍵評估的指標? * 基本案例:洛可華特公司 願景:作為客戶心目中最好的供應商,我們將提供客戶最高的安全及品質標準,成為產業的領導者 * 策略 提供超越顧客期望的服務 改善安全、設備的可靠度 反應速度及成本的有效性 高品質的員工 實現股東期望 * 財務觀點 使用資本報酬率 現金流量 利潤預測可靠度 計畫獲利率 銷售預備 內部業務觀點 與客戶討論新工作的時間 投標成功率 修改重作 安全事件指數 計畫執行指數 計畫結束週期 客戶觀點 訂價指數(第二層客戶) 客戶排名調查 客戶滿意度指數 市場占有率 (業務區隔,第一層客戶,關鍵客戶) 創新及學習觀點 收益來自新客戶的比例 改善指數進步率 員工態度調查 員工提案件數 員工平均收益 * 成效 管理階層能用流程的觀點來看營運 能激勵員工,將客戶的反應回饋到營運流程 讓公司建立共識,知道需要與主要客戶建立關係,減少與安全相關的意外事件,每個階段的改善管理等. 平衡計分卡讓公司能集中心力,專注在為使公司成為領導者,而必須做好的事上 * 調整長期績效-蘋果電腦 讓高階經理人的注意力集中在一項策略上. * 多重的指標 財務觀點:股東價值 顧客觀點:市場佔有率及顧客滿意度 內部流程觀點:核心能力 創新及改善觀點:員工的態度 * 績效指標 顧客滿意度 核心能力 員工的投入與合作 市場佔有率 股東價值 除了股東價值一項以外,其他各項都可以橫向及縱向的推入每一個功能單位內 * Ex:顧客滿意度 蘋果電腦一直是強調技術及產品的公司,顧客滿意度的標準讓蘋果電腦成為顧客導向的公司 以縱向而言,指標能細分出幾個部分,然後評估這些部分對全體營運的貢獻程度. 以橫向而言,指標可以找出設計與製造對顧客滿意度的貢獻程度 * 成果 蘋果電腦發現,平衡計分卡幫助他們發展出