KPI和BSC、MBO之间的关系.docVIP

KPI与BSC、MBO之间的关系 首先要明白的是：BSC(The Balanced Scorecard)即平衡记分卡；KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标。最近查到一些关于‘BSC与KPI的区别’的讨论，感觉说的很有道理。最先看有关BSC的文章时觉得它的核心就是KPI，BSC就是站在了更高的高度上去考虑问题。要说到两者之间的区别确实总结不出来，我觉得下面的3点说的是很正确的：区别一：BSC首先是一个战略管理系统，平衡计分卡的最根本目标是战略，而不是人或人的行为。即使在绩效管理方面，也是从企业/组织绩效（战略目标）为重，员工绩效管理只是其功能的延伸。BSC应用于员工绩效管理要求企业用平衡计分卡的方法来制订企业战略，最后才分解为员工绩效指标，员工绩效是组织绩效的反映/侧面；区别二：平衡计分卡强调抓大放小，主次分得很清楚，精力集中于主要矛盾,即公司的战略。不是什么都要考核，或不分轻重，在信息时代这一点很重要；区别三：平衡计分卡系统是高度结构化的系统，并不是KPI的堆砌，KPI指标之间有着必然的逻辑关系。举个不太恰当的例子，就像钻石、石墨和木炭一样，虽然都是炭原子组织，却因结构不同，其效用与价值有着天壤之别。不少人误将KPI设计视为核心，其实，真正的关键是制订战略；战略是核心，是本质，KPI只是现象，没有战略，KPI就没有意义；而不同企业的KPI及其数量和数值都因战略而有很大差别。以为有了KPI就解决了问题，或套用其他企业的KPI都是误区。 所以说BSC会考核KPI，但KPI并不是BSC的全部。关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考 核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指 标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。包干与一票否决的绩效管理法，可以视 为KPI考核的极端的例子。 KPI考核体现了量化和突出主要矛盾的管理思想。KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言：“如果你不能度量它，你就不能管理它。”所以，KPI 一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以“要什么，考什么”，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI一 定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。平衡记分卡（The Balance Score-Card，BSC）是由哈佛大学教授Robert Kaplan和复兴方案公司总裁David Norton于1992年合作发明的方法，平衡记分卡（BSC）引发了一次绩效管理革命。 BSC 最重要的特点是要和公司的战略、远景结合，并反映了平衡的思想，强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的趋动因素。 BSC分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。它是一种多维管 理体系，以战略目标为核心，通过四个层面：财务、顾客、内部运作流程及员工学习能力来实施策略管理，这四个方面分别用一系列的指标来描述，各个指标与企业 的信息系统集成，四个方面的指标通过因果关系联系，构成一个完成的评价考核的整体。充分地把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一 套系统的绩效考核指标。BSC 是以信息为基础、以战略为导向的管理工具，它不仅是绩效考核工具，也是绩效管理和人力资源管理工具，更是为一种战略管理工具。建立平衡计分卡的中心工作是开发关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI），分别反映了定性和定量的思想。平 衡计分卡要求企业从四个不同维度来衡量绩效。其中，财务维度告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，目标是解决“股东如何看待我 们”这一类问题，是其他三个维度的出发点和归宿；顾客维度体现了企业对外界变化的反映，目标是解决“顾客如何看待我们”这一类问题，从时间(交货周期)、 质量、性能、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度；内部流程维度是企业改善其经营业绩的重点，该维度的目标是解决“我们擅长什么”这 一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开 发速度、出勤率等指标；创新与学习维度的目标是解决“我们是在进步吗”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，指标涉及员工的能力、信息系统的能 力、激励、授权与相互配合等。应用平衡记分卡的成