与君创业—奇正制药战略绩效管理报告.ppt

目录 第一部分、什么是战略绩效管理 第二部分、战略绩效管理 第三部分、如何实施战略绩效管理 第四部分、战略绩效管理的理性思考 1、什么是绩效？ 绩效分为组织的绩效和个体的绩效。 组织的绩效：可以由企业控制的，由全体员工共同创造的，能够持续提高企业价值的全部物质和非物质的成果。 个体的绩效：组织绩效中属于个体的部分。与组织利益不相一致的“绩效”不属于个体的绩效。 理解绩效概念的要点 强调组织的绩效，个体的绩效必须符合组织的目标。 绩效有物质部分的绩效；如：财务指标的改善，如利润，市场占有率，投资回报率，客户满意等。 绩效还有非物质部分的绩效；如：提高的创造企业价值的能力。如学习能力，创新能力，管理能力等。 置于绩效管理之中的绩效应该不是由偶然因素（不可控因素）造成的，是企业通过有组织努力可以控制的。 个体的绩效是其劳动价值的体现，是组织绩效的重要组成部门。 3、战略绩效管理的定义 战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统 以战略为导向的绩效管理系统是在企业整体战略指导下，以系统化思想管理企业绩效，创造以组织绩效为导向的企业价值理念，用于实现企业价值最大化的一种战略管理活动。 以战略为导向的绩效管理是一种全新有管理理念，它的目的是把原来以人为中心或以事为中心分散式的绩效管理整合为以创造组织业绩为中心的全面绩效管理。 3、什么是基于战略的绩效管理（续1） 基于战略的绩效管理包括二个方面内容：一是围绕企业战略制定科学规范的绩效管理制度，牵引企业各项经营活动始终以战略为中心来展开。二是依据业绩管理制度对上一个业绩循环周期进行检查，对经营团队或责任人进行绩效评价，并据此进行价值分配和权力分配。 3、什么是基于战略的绩效管理（续2） 战略绩效管理是一个系统化工程，它包含对能够创造绩效的每一项企业活动、每一个组织和个人的管理。 战略绩效管理是全员参与的管理，必须有处于部门权力之上的管理机构(委员会形式)。 战略绩效管理是一个企业上下层互动的过程，以绩效的改进和提高为目的，在保证企业持续经营的前提下，实现企业价值的最大化。 5、与传统人事管理大不相同 传统的绩效考核活动局限于按照已发生事件的结果对责任者进行评价(对过去的评判)从而确定报酬和个人发展，它是人力资源部门的一项份内之事，考评活动以人力资源管理部门为中心，其它职能部门或下级实体作为被考评对象，采取自上而下的方式进行，一般对下级不作反馈。 5、与传统人事管理大不相同（续） 以战略为导向的绩效管理是一项系统性的工程，它体现着企业的战略，要求企业在全过程、全方位参与，它与计划、组织、领导和控制等所有管理活动发生联系，而且以各职能部门和分公司为绩效管理中心，以部门主管为绩效管理负责人，大量具体工作是由各部门自己通过员工参与、上下互动的过程来完成的，而人力资源部门只是在制度设计、支持和指导、提供信息和协调监督方面发挥作用。 2、绩效管理是一个循环的过程 企业经营可以抽象为一个投入资源(生产要素)-----获得绩效的循环过程。 绩效循环过程是组织战略的实施过程，绩效管理是保证企业战略实施的重要手段。 4、对奇正的特别意义 以战略为导向的业绩管理系统的实施是一个逐步展开的管理规范过程，要求企业全员参与，因此对处于管理规范期的高成长企业集团来说更具有特殊的意义。 1、战略绩效管理的长期目标 对企业经营实施战略牵引 建立以组织绩效为导向的企业文化 ，倡导团队精神 建立企业和员工利益共同体，吸引和留住关键人才 持续地以顾客为中心 提升各级管理者的管理水平，支持员工成长 激励员工开发自我，挑战自我，挖掘潜力 生成良好的内部激励与约束机制 支持企业创新 2、战略绩效管理的短期目标 分解战略目标，保证目标实现 分解与传递压力，实现全员经营 满足员工被承认的需求 为下一个绩效循环建立新的游戏规则 为价值分配提供依据 三、战略绩效管理的实施阶段 实施阶段提要 第一阶段 研究企业战略，确定关键绩效管理指标 第二阶段　设计或 完善绩效管理制度(考核和薪酬制度) 第三阶段 绩效任务指标的分解 第四阶段 绩效管理的辅导 第五阶段 绩效评价及反馈 第六阶段 绩效奖罚 1、确定岗位绩效管理指标（续1）－研究企业战略 战略决定前进的方向，战略目标决定在这个方向上要行进的距离。 战略及战略目标是通过认真研究产业形态，企业可用资源，企业发展现状等内外环境来确定的，要有前瞻性，挑战性，有效性，能使全体员工充分理解和认同。 分析战略目标，从中得出企业的关键绩效指标(KPI指标)，指标要有数量限制，将组织的努力集中在明确的、富有挑战性的现实目标上。 1、确定绩效管理指标（续2）－研究岗位职责 绩效指标的确定还要考虑承担责任的岗位被组织要求的职责，岗位职责一般体现在