班长培训教材讲解.ppt

建立竞争优势 中层主管的两大工作职责 为什么执行不得力？ 任何企业成功都是5%正确战略决策＋95%高效执行。 在大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方的执行能力。 　　　　　　　　　　　　　　　各班组之间,哪个班长 对上级指令实施的彻底，哪个班组的整体成绩就会突出。 用新思维来解决问题 由于某种心智模式而产生的问题，如果想用同样的心智模式去解决，是一定行不通的。 专业技巧 高层管理者 （厂长、部长） 中层管理者（课长、工程师） 基层管理者 ·　　（班长、指导员） 管理者的方向 第一单元：角色认知 中层主管的挑战——主管之难 这是一个（十倍速、快鱼吃慢鱼、巨变）的时代。 中层主管的挑战——主管之难 多维度管理 中层主管的挑战——主管之难 业务与管理两难。 中层主管的挑战——主管之难 组织目标与员工需求并重 管理者到底扮演何种角色 管理者陷入了大量变化的、突发的和短期的活动当中，他们几乎没有时间静下来思考，因为他们工作经常被打断。有超过50%的管理活动少于9分钟。 案例：某管理者的工作安排 在一次会议上、××管理者说：上级要求我们做生产能力的评估（IE）下月中旬汇报，我在本月末做完，如果需要更多资料我会向大家索取。　随后一位下属提问：那谁来采集数据？另一位下属问：我们该准备些什么资料呢？………… 请思考： 1、××管理者的做法有无不妥之处？为什么？ 2、如果你是××管理者你会怎么做？ 主管的误区 1、不愿分工，事必躬亲。 2、把最具挑战性的工作留给自己。 3、忽略对员工的培养。 原因分析 1、自己最有这方面的专长，愿意做自己擅长的事。 2、认为不该拿工作去冒险。 关键词：好的管理者要学会冒意料中的风险。 ××管理者的错误（角色错位） 1、与自己管理的员工发生竞争。 a）打击员工的积极性。 b) 引起员工对你的不满。 c) 把自己的角色降格为“资深员工。” 2、你阻碍了员工的学习。 a) 寻求其他的工作机会。 b) 成为一个平庸的工作人员。 3、你应该履行的管理职能，为技术性工作所羁绊。使你成为时间的奴隶。 解决方案 1、要求一两个手下和你一起工作。将具体工作分配给你的员工，你负责对工作总体监管。 2、你可以将任务分解成几个独立的部分，在做下一步工作前，通过讨论确定已完成的部分是正确的。 管理者应建立的基本理念 归因于内 成功三角 兵熊熊一个、将熊熊一窝 员工工作不好，是管理者的责任。 细节决定成败 细节就是关注指标并多走一步 一把钥匙开一把锁（了解每个人并在管理上做出不同的反应） 永远不变的是变化 管理者思考的五个基本问题 我的顾客是谁？ 顾客对我的期望是什么？ 我如何满足这些期望？ 怎样知道顾客满足与否？ 顾客不满足时如何改进？ 管理者的职责 1、公正地处理问题。 2、执行公司政策。 3、分配任务。 4、培训员工。 5、积极处理变革。 6、表彰员工。 7、维持一个安全的工作领域。 8、决策。 9、有效沟通。 10、有效地解决问题。 上级对基层管理者的期望 1、能理解上级意图，并能就此与员工们进行沟通。 2、能监督工作的进行，确保按上级期望完成任务。 3、能准确地向上级汇报，为上级提供所需信息。 4、能保持员工的士气，同时还要保证纪律。 5、能控制部门内不可避免发生的问题，不使问题不断扩大。 6、能与水平部门良好的沟通和协作。 7、能比部门内任何一个人都更了解本部门整体工作情况。 8、能培养和培训员工。 9、为部门内发生的所有情况承担责任。 员工对基层管理者的期望 1、明确工作目标并分解。 2、准确发布命令。 3、及时指导和反馈。 4、公平待人、尊重员工。 5、理解员工、关心部下。 6、需要荣誉。 7、勇于承担责任。 8、给予发挥的空间。 管理者的角色（三个维度） 作为下属的管理者。 作为上司的管理者。 作为同事的管理者。 作为下属的管理者 角色定位： 经营者（上司）的 作为经营者替身的三项准则 你的言行代表公司，是职务行为。 你的行为要体现高层意志。 站在经营者角度考虑问题。 作为上司的管理者 1、沟通者。 2、管理者。（计划、组织、控制、协调） 3、领导者。（领导不是职务概念，而是一 种行为方式） 4、教练。（员工的工作能力70％来自直接主管的训练） 5、变革者。（更容易找到变革的突破口） 6、绩效伙伴。（绩效互赖、平等对话） 7、团队骨干。 作为同事的管理者 角色定位： 客户服务的特征 从客户需求出发 服务及时周到 让客户满意 成功与失败的管理者《1》 成功与失败的管理者《2》 什么是细节？ 《伊索寓言》的启示——坚持到底，方法正确，就能成功。 1