ch什么是战略管理教案分析.ppt

1.2 超额利润的产业组织模型 Industrial Organizational (I/O) Model of Above-Average Returns ，AAR 基本假设 外部环境表现为影响超额利润战略决定的压力和限制 大多数在同一行业或行业内相同领域竞争的公司：掌握着类似的相关战略资源，并因此采取相似的战略 实施战略所需的资源在公司间具有高度的流动性 ——公司间的资源差异不会维持太久 组织的决策者都是理性的，并致力于为公司谋取最大的利益，正如他们追求利润最大化的行为 讨论：利润从哪里来？ 利润是企业“赚”出来的、还是从天上掉下来的？ 1 行业选择：平均利润高的行业利润空间也大 行业间利润水平差别很大，有的行业平均利润水平只有2%，有的则达到100%甚至更高。（44%）——2011年我国银行高额利润从何而来？ 2 行业环节定位：占据产业主导或核心地位的环节，其利润空间也大（20%） 3 管理能力：管理效率越高，利润空间越大（36%） 1.3 超额利润的资源基础模型（The Resource-Based Model of AAR） 基本前提 - 任何一个组织都是独特的资源和能力的组合, 这种独特性是企业战略和超额利润的基础 企业间经营业绩的差异主要来源于它们的资源和能力 (而不是行业结构特征) 如何整合这些资源和能力决定一个企业的战略行动 企业生产过程的投入部分 包括：资本设备, 员工技能, 专利技术, 有才干的管理人员, 融资等 竞争优势的基础: 当资源是有价值的、稀缺的、难以模仿的并无法替代的时候 公司的资源 (N=3) 实物资源 ：可以触摸或感受到的东西 = 有形的 人力资源：人 / 员工 组织资本 ：与公司自身相关的 ——注意：单个资源可能无法创造竞争优势 资源 能力（ Capability ）：将众多资源结合运用以完成一项任务或活动的才能 核心竞争力（ Core Competency ）：为企业战胜其竞争者提供竞争优势来源的资源和能力 —— 一个企业拥有良好的业绩是因为独特的资源和能力, 以及整合这些资源使得它们不同于并且强于竞争者– 即形成竞争优势 1.4 愿景和使命 愿景：描绘企业期望成为什么样子 企业最终想实现什么 一个有效地愿景描述应当由企业领导者与其他员工共同合作形成 使命的基础 例如： 苹果公司——让每人拥有一台计算机 索尼公司——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象 毕博公司——为顾客创造真实持久的价值,为员工创造发展的机会、为我们的投资者创造长期的价值，成为全球最具影响力、最受尊敬的商业咨询和系统集成公司 AT＆T公司——建立全球电话服务网 华为公司——丰富人们的沟通和生活 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司 戴尔计算机公司——在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司 鹰腾咨询——具有专业品质和职业精神的全球化专业智囊机构 使命：一家企业意图参与竞争的一个或多个业务，以及所要服务的顾客—比愿景更加具体 迪斯尼公司——使人们过得快活 微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件 索尼公司——体验发展技术造福大众的快乐 惠普公司——为人类的幸福和发展做出技术贡献 沃尔玛公司——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西 华为公司——聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。? 鹰腾咨询——我们把咨询当作一种使命，也当成一次美好的历程。帮助客户以新视角、新思维开拓新空间,实现价值与业绩的不断增长，成为备受客户尊敬的战略合作伙伴，是我们永远的追求！? 1.5 利益相关者 基本前提 – 一个企业能够有效地处理利益相关者之间的关系来形成竞争优势，并且业绩超过其他公司 利益相关者是个人或群体 他们能够影响企业的愿景和使命，同时受企业战略产出的影响 三类利益相关者 1.6 战略领导者 指那些来自公司不同部门和不同层次的，用战略管理过程来选择战略行动，并帮助公司实现愿景、履行使命的人 有决断力，能够帮助周围的人成长 创造和维持组织文化 组织文化由领导者塑造和维持 一套复杂的思想体系、企业标志、核心价值观的系统 影响战略领导者以及他们所作的工作，其反过来也会塑造企业的文化 影响企业如何进行商业活动 卓有成效的战略领导者的工作 长时间工作 必须能够“严肃而深入地思考他们领导的组织和他们行使的职能的目的，以及企业的战略、战术、技术、系统和达成这些目的所需要的成员，还有那些总是需要被问及的重要的问题” 结果预测: 利润池 (PP) 评估与PP相关的决策 包括行业价值链上每个节点能够赚取的利润总和 1.7 战略管理过程 企业用于获取战略竞