ERP培训教案分析.ppt

5、客观看待ERP的效果 1、ERP不是万能的。 ERP功能强大，但不能覆盖企业所有业务管理。ERP系统是“物流”、“资金流”和“信息流”的三流合一的经营管理应用平台， 在生产运行、行政办公方面功能相对较弱。 企业实施了ERP，是不是就高枕无忧了? ERP对企业管理的影响 2 2、ERP的效果不是立竿见影的，需要持续建设、深化应用。 ERP效率提升曲线： ERP系统是一项技术性和综合性比较强的工作，对于广大基层的业务人员需要一个学习、熟悉和掌握的过程。企业的领导者也应该有一个比较客观的期望。 实施前 适应期 稳定期 工作效率 示意图 上线后的磨合期将导致短时间内效率的降低 经过了一定的适应期，效率将得到很大的提升，并且固化； 适应期的长短取决于企业员工和领导的正确态度 5、客观看待ERP的效果 ERP对企业管理的影响 2 3、ERP的应用水平，不是由ERP产品及实施成本决定，最终取 决于人（用户）。 5、客观看待ERP的效果 企业领导用户是企业ERP实施的核心因素。由其根据管理目标确定企业ERP实施的总体目标与发展方向，并主导完成整个ERP实施的过程控制，其决策与对ERP实施的理解、态度最终决定整个企业ERP实施的成败。 企业业务用户是企业ERP实施的关键因素。做为企业最了解基层实际业务需求的用户，其参与ERP实施的各阶段始终并完成具体工作。其的业务能力与对ERP思想的应用程度决定了企业ERP实施的业务流程标准化水平和实施效果。 ERP对企业管理的影响 2 ERP如何实施及失败原因分析 总结 ERP对企业管理的影响 ERP简介 目 录 1 2 3 4 5 BFC目前的问题分析 建立项目团队 项目经理： 要求既技术更懂管理， 要有很强的沟通和推动能力； 享受充分授权。 团队成员构成： 最好由具有丰富ERP系统项目实施和企业流程管理经验的咨询人员和企业内部各级管理人员、业务操作人员以及软硬件技术人员一起组成项目实施小组其中，项目经理和软硬件技术人员必须专职； 项目组织应该由三层组成： 领导小组，由企业的一把手牵头，并与分管副总及项目经理一起组成领导小组。 实施小组，主要的、大量的ERP项目实施工作是由他们来完成的，一般是由项目经理来领导组织工作，其他成员应当由企业主要业务部门的领导或业务骨干组成。 业务组，这部分工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键所在。每个业务组必须有固定的人员，带着业务处理中的问题，通过对ERP系统的掌握，寻求一种新的解决方案和运作方法，并用新的业务流程来验证，最后协同实施小组一起制定新的工作规程和准则。还包括基层单位的培训工作。 * ERP如何实施及失败原因分析 3 ERP上线后的运行支持将以现场和远程支持相结合的整体策略，分为不同的层次向最终用户提供及时和有效的系统运行支持。 最终用户 单位关键用户 ERP支持中心 第三方顾问 建立整体支持策略及原则 ERP如何实施及失败原因分析 3 　　 ERP实施中领导的角色和作用 ERP改变了领导的传统思维、决策观念，要求领导全过程参与ERP ERP要求各部门协同作战，做到资源共享，用好ERP，效益最大化 ERP要求领导亲自动手操作，利用信息、把握动态、解决问题。 从国内各大企业ERP实施的经验与教训来看： 为什么说ERP是“一把手”工程。 企业高管的认识决定了企业ERP实施的方向与内容 企业高管的重视决定了企业ERP实施的水平与效果 企业高管的支持决定了企业ERP实施的层级与成败 ERP如何实施及失败原因分析 3 高层领导缺乏应有的重视和自始至终积极参与的态度； 双方中任何一方出现关键岗位人员调动或离职； 不愿放弃业已习惯的工作方式，抗拒变革（控制项目周期、加强沟通、加强培训和学习、建立激励机制）； 需求识别能力和水平不高，需求不明确，甚至提不出需求，过分依赖供应商。 计划不周，需求分析不充分，后期目标调整变化 数据不完整、不准确； 实施队伍组织不好，项目及其风险管理不善、不力，参与人员缺乏主人翁的投入精神；这点非常重要，因为ERP的工作不象一般的管理工作，它的每项工作都必须落地！ 利益关系、部门协调处理不好； 实施周期太长，员工失去了积极性； 期望普遍过高； 培训不足，认识不足； 对ERP功能不了解或不习惯，导致功能废弃，利用率不高； * 3 ERP如何实施及失败原因分析 失败原因分析 解决方案 多管齐下，“软硬兼施”！ 软方案： 通过培训、沟通、引导等方法改变员工的思想观念，使之接受并积极参与到企业变革中来； 把不愿改变观念，不愿学习，不愿接受并积极参与企业变革，消极抗拒、阻碍变革的人换掉。 建立科学合理的游戏规则，保证士气高昂、步伐一致，共同朝统一的