EVA驱动因素实操培训教案分析.ppt

bloom\may11frank.ppt bloom\may11frank.ppt 目 录 EVA价值管理体系建设基本内容 上海电力EVA价值管理体系建设总体思路 点面结合、点面并行、点深面广、由点到面 点：先行单位 肩负价值管理体系建设深入化、系统化和样本化的任务 以全员为目标对价值驱动因素进行深入分解 划分最小价值创造单元，并对各单元EVA贡献进行定量分析 形成包括指标、方法、标准、机构在内的EVA业绩评价体系 探讨合理EVA业绩考核体系，形成全员参与的EVA绩效改善文化 面：公司本部及所有下属单位 外高桥EVA价值管理体系建设 第一阶段：两条主线分别进行 以EVA为核心，进行驱动因素分解 以EVA为核心，进行评价指标梳理 第二阶段：系统整合 考核指标是否涵盖EVA核心驱动因素 现有考核指标体系是否存在重复及逻辑扭曲 第三阶段：全面建立EVA业绩评价体系 上海电力EVA价值管理实践总结 “由点及面”的思路无论对于驱动因素分解还是价值体系建设都是合理的 最小价值创造单元的划分是有现实边界的 EVA驱动因素与考核指标并不能完全等同 数据积累是管理改善的必要前提 财务模型是EVA价值管理的核心工具 EVA价值管理体系建设与企业当前管理体系及管理改善并不抵触 由点及面 “由点及面”方式具体步骤 选择管理基础好的成员企业作为样本 集中力量对该样本进行价值诊断及方案设计 对样本模型在其余企业的适用性进行逐一调研 形成既有统一性又有个性化的整体解决方案 上海电力样本企业 外高桥发电公司 工程公司 最小价值创造单元划分边界 最小价值创造单元并不能无限划分 最小价值创造单元的划分依据是资产和收益的相对独立性 最小价值创造单元划分并不应以法人单位为主体 分公司 业务板块 其他具有独立分析意义的部分 在实践中要以可行性和重要性为基准 价值创造单元和业绩考核单元 价值创造单元将以EVA指标为基本考核要 业绩考核单元将以具体的价值驱动因素为基本考核要求 价值创造单元更侧重于分析、业绩考核单元更侧重于管理 EVA专员与问卷调查 调查问卷核心内容包括：本岗位现有考核指标、考核目的、主要费用、本岗位对下一级管理岗位的考核指标设置及设置原因等 通过问卷志愿者的填报对问卷格式及内容进行修正后再全面展开 由总经理主持问卷调查启动会，对所有EVA专员进行现场问卷发放和填报说明 数据积累是管理改善的必要前提 数据不能解决所有问题，但却是解决所有问题的基础 麦肯锡研究结果——直觉不靠谱，领导太自信 数据缺乏有效积累的三大表现 根本没有对生产经营中重要数据的有效跟踪 数据散乱在企业各个部门之中，缺乏有机联系 数据逻辑相互矛盾，丧失了分析价值 数据缺乏下的EVA价值管理体系建设 通过价值定性分析，确定核心驱动要素 着手对核心驱动要素进行系统跟踪，并逐渐建立数量化分析机制 财务模型是EVA价值管理的核心工具 财务模型的特点 “因素+逻辑” 是对分析逻辑的系统展现 系统性、数量性 可以扩展为财务分析、价值管理、预算管理的高效工具 重要分歧：搭模型还是列指标？ 模型是对指标的全面验证 简单的指标罗列无法解决两个核心问题：合理性、重要性 简单的指标罗列缺乏管理的内涵和确切的目标 EVA价值管理体系建设与企业当前管理改善 EVA价值管理体系建设并不是对原有管理体系的颠覆 价值管理体系是对整个企业体系按照价值最大化的思维进行的重新梳理 EVA价值管理体系是对企业原有所有体系的优化 企业原有体系都应该是价值管理体系的一部分 只有以企业当前的管理实践为基础，才可能实现具有现实意义的价值管理 EVA价值管理思维可以为现有的管理改善提供清晰思路 价值驱动因素分解内涵 核心功能 首先要明白哪些绩效变数在驱动公司价值 你不可能直接作用于价值，你必须作用于你能够影响的事物 驱动因素分解就是对影响企业绩效的各类因素的钻取 EVA是财务绩效最终的结果，各种财务比率是EVA绩效的原因 各种经营指标是财务绩效的原因，但又是下一层经营指标的结果 驱动因素的最底层应该是行为可以直接作用的因素 价值驱动因素必须和决策变数密切结合 解决问题的前提是发现问题 价值管理的前提是客观细致的价值诊断 价值认知 价值诊断 价值改善 以财务模型为基础的数量分析是价值管理中发现问题的核心手段 驱动因素分解的一般步骤 归集企业所有部门中以价值创造单元为单位的数据资料 对各类指标间的逻辑关系进行系统整理 依据历史数据对上述逻辑关系进行检验 驱动因素分解的两个层面 财务指标层面 以EVA指标为出发点，在财务层面对其进行因素分解 可以理解为价值创造思维对传统财务分析方法的梳理 是财务部门现实工作的必要组成部分，也是生产经营层面驱动因素的分解基础 生产经营指标层面 从财务数据层面向生产经营层面的原因