DGGDA设计和开发管理规定教案分析.doc

受控性质： 发放编号： 设计和开发管理规定 （A0） 2012-11-8发布 2012-11-18实施 XXXXXXXXXXXX设计和开发管理规定 目的 规定设计和开发实施过程中的各项要求和准则，使设计和开发过程得到有效控制，确保开发质量；做好文档管理工作，便于设计和开发成果的继承，保护知识产权。 范围 适用于设计和开发工作的相关人员。 职责 项目发起人提交项目建议书； 专家委员会组织有关人员进行项目可行性讨论，包括技术分析、市场分析、经济分析、开发周期、开发资源、资金需求、产品系列、开发计划等各方面经过充分讨论，形成开发项目任务书/开发项目合同书或项目不能立项的结论；再交公司领导层决策。 总经理负责下达开发项目任务书或签订开发项目合同书，并为开发岗位配备具有胜任工作能力的员工及提供产品开发必要的资源。 分管领导负责审核设计开发任务书，审查、批准相关的文件。 开发项目经理负责项目的启动、计划、实施、控制和验收的整个过程；对项目的需求、进度、质量、成本负责。在项目结束时，根据需要，对该项目的技术、效益，管理进行总结与评估。 专家委员会组织有关人员对设计和开发进行评审、验证，为疑点、难点提供解决方案，并形成技术评审和验证报告。 专家委员会组织对项目的开发确认、结题评审和资料归档验证，并形成验收结论。 研发中心负责设计开发任务书审查，研发计划的审查，组织研发项目的设计开发，监督、检查设计和开发全过程。 质量管理部负责对研发过程进行监督检查，组织研发项目的型式试验、测试及归档。 生产技术部根据研发中心的要求，负责研发项目的外协与采购，协助审查开发外包合同。 事业部参与研发项目的测试，协助研发中心完成研制产品的试运行。 综合办公室负责协助完成开发项目决算。 工作规定 开发项目定义 开发项目是为满足市场需求、技术发展的需要和公司发展战略的要求而产生。从项目立项开始，到项目归档结束，包括立项、下达任务书、设计和开发的计划、设计和开发的输入输出、设计评审、设计验证、开发实现、设计确认、设计更改、结题和归档等过程。 个人资质及组织机构 开发人员资质 开发人员应具备开发资质。由研发中心核对确认是否具备岗位资质，综合办公室审核批准并备案。 开发项目经理资质 一般情况下，开发工程师资格满3年； 具备从事开发及测试工作的能力； 具备较强的组织协调能力和良好的沟通能力； 熟悉开发项目实施流程，具备组织项目组成员按照开发实施流程执行的能力及解决开发流程实施过程中出现重大技术问题的能力； 具备合同技术协议谈判能力。 开发项目组 开发项目组由开发项目经理和具备开发资质的人员组成。开发项目经理及开发项目组成员可来源于研发中心或其他部门具备开发资质的人员。 设计和开发关键活动与控制 立项 开发项目需要通过专家委员会组织并参与评审来决定是否立项。 项目来源 开发项目的来源主要有五个方面，根据来源不同，完成立项与评审的方式不一样： 与用户签订的合同（横向合同） 包含部分或全部内容的开发。 相应开发部门推荐开发项目经理。开发项目经理参加由事业部组织的合同评审，根据评审结论，工程项目经理与用户进一步沟通，确认最终需求。然后工程项目经理提出DG/GD7.3-0001.01《开发项目需求建议书》，（项目需求建议书应以合同评审报告为附件），批准人为总工，不需要编写可行性研究报告，不需要成立专家委员会对项目进行立项评审，由研发中心根据合同要求编写DG/GD7.3-0001.04《开发项目任务书》，由总经理批准并下达给项目依托部门。 有关主管部门下达或资助的项目（纵向合同） 不需要专家委员会召开立项评审会。可由公司总经理将有关主管部门下达的合同书直接下发给项目承担部门。或由研发中心参照有关主管部门下达的合同书编写DG/GD7.3-0001.04《开发项目任务书》，与主管部门签订的科技合同作为附件，由总经理批准并下达给项目依托部门。 在原有产品的基础上进行技术改进、消缺或功能完善 应根据实际情况确定是否需要召开立项评审会。可以由研发中心编写开发任务书的内容，得到依托部门负责人及参与人员的认可后，由总工批准并下发给项目依托部门。或者由项目发起人（可以是开发人员、工程实施人员或其他人员）提出DG/GD7.3-0001.01《开发项目需求建议书》，由专家委员会组织会签或评审，形成DG/GD7.3-0001.04《开发项目任务书》或项目不能立项的结论。 总经理根据公司发展战略，下达的调研任务 总经理签发DG/GD7.3-0001.04《开发项目任务书》，指定项目前期负责人，进行调研并编写DG/GD7.3-0001.02《开发项目可行性研究报告》，然后向专家委员会申请立项评审。 开发人员、工程实施人员或其他人员，根据市场需求或新技