第2章项目准备和启动讲解.ppt

为什么要项目准备？ 盲目启动的危害： 投入产出分析不正确 组织混乱 项目延期或者不符合客户需求而弃用 《人月神话》的IBM System/360项目，《梦断代码》的chandler项目 开工没有回头箭：项目启动后资源需求提上日程、费用产生 做项目前应该： 分析项目，是否值得去做； 怎么去做； 大概消费多少时间和成本； …… 2.2 项目可行性分析 2.2.1 可行性分析前提 2.2.2 可行性分析因素 2.2.3 成本效益分析方法 2.2.4 技术及风险分析方法 2.2.5 可行性分析结论 可行性分析前提 了解客户需求和想要达到目标，比如： 当前业务流程分析 主要功能点需求分析 系统非功能性需求分析，如性能需求、环境和安全需求 限制条件分析：经费、时间限制 需求的优先顺序 粗粒度，大体分析 2.4 软件项目合同条款评审 2.4.1 合同计费的种类 2.4.2 合同条款评审 示例 制定合同的内容 项目时间表 项目验收标准：适用性、安全性 项目维护和升级事项 项目价格和付款方式 双方的义务和责任 相关必威体育官网网址条款(价格必威体育官网网址、代码必威体育官网网址) 软件所有权问题：投资方vs开发方 合同修订方式和修订程序 合同法律效力 合同有关附件：需求范围、质量标准 违约责任 其他责任 2.5 组织结构和人员角色 2.5.1 项目的组织结构 2.5.2 软件项目的组织架构 2.5.3 软件项目经理 2.5.4 QA与QC 项目组织结构适用性分析 职能型结构适用于：项目规模小、专业面单一、以技术为重点的项目，如某种设计原型的研究。 纯项目型结构适用于：大型的、重要的、复杂的项目。 矩阵型结构适用于：项目周期短又需要多个职能部门参与时。 软件项目的组织结构 软件组织架构形成步骤： 选定组织结构类型 设计组织架构中各种角色及其相互关系和岗位职责 软件项目的组织架构说明 项目组成员和角色的关系是多对多的 大型项目：一个角色由多人承担，比如多个项目经理 小型项目：一个成员承担多个角色，比如业务、架构、开发为同一人 软件开发和软件测试这两种角色，对软件质量起着关键作用，并且这两种角色相互联系紧密 开发组和测试组必须密切合作，良好沟通 开发组和测试组尽量保持独立运行，好处如下： 专注、效率高 相互制约和监督，保证软件质量 项目经理应具备的能力 自身素养 个人素质：热情、专注、执着、勤奋…… 团队合作 亲和力 号召力、感染力 威信力 沟通表达力：会倾听，会准确全面地表达 应变能力 分析处理能力 管理能力 项目流程管理能力：计划、组织、控制和指导项目 人力资源管理能力：合理地选择、分配、调整和考核人员 处理问题的能力：找原因、分析相互联系和制约关系、讨论并制定解决方案 技术能力：懂技术，不要求精通，但要全面 为什么要重视项目相关利益人 原因如下： 有的人或者部门认为新项目冲击其利益，对项目实施不配合，对项目的整体影响很大 相互利益人的利益诉求可能相互矛盾，如何平衡？一个不能平衡并满足项目相关利益人期望的项目经理，在项目开展过程中会举步维艰 通过管理相关利益人，可以明确需求的轻重所在，保证质量 通过管理相关利益人，加强沟通，确保验收顺利 识别软件项目相关利益人 头脑风暴法： 哪些人或者组织是可能影响到项目， 项目可能影响到那些人和组织 可能的相关利益人： 出资方 客户 项目执行组织 项目团队成员 项目总监 老板、供应商、合作伙伴 分析项目相关利益人--影响力/利益矩阵 任务：确定并分析项目利益人的需求和期望 分析项目相关利益人--SWOT矩阵 S：strength优势 W：weakness劣势 O：opportunity机会 T：threat威胁 管理软件项目相关利益人 利用分析结果，进行管理 沟通(资源、技能) 影响利益人行为，获取支持 平衡相关利益人的需求和期望 本章小结 项目可行性分析 可行性要素：技术、经济、风险 技术分析方法：专家评定法 风险分析方法：定量分析法决策树 成本效益分析方法：回收期法、净现值法 软件项目合同计费种类和条款评审 软件项目组织结构（三种）和角色划分 项目经理、QA、QC 软件项目相关利益人的识别、分析(两个矩阵)和管理 软件项目启动动员会 一句话：人担任角色做项目 思考题和课后作业 团队题：自由组队（4-6人），任选以前做过的完整的软件系统，根据课程进程实践项目管理 团队题：对所选的软件系统进行可行性分析，并确定项目组成员的角色和责任 项目组织结构 有三种主要的类型：职能型，纯项目型，矩阵型 职能型：经营活动按照职能划分成部门。项目功能都在本职能部门内部讨论完成再递交到下一个部门。如果完成期间涉及其他职能部门的问题，只能报告给本职能部门经理，由各职能部门经理进行协调和沟通。 纯项目型：