《绩效管理》课件详解.ppt

费德勒权变领导模型 美国学者费德勒：任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适应（LPC调查，Least Preferred Coworker）。 领导的生命周期理论 豪斯的途径—目标理论 加拿大多伦多大学豪斯，1971年：激励因素的大小受个人实现目标的可能性大小和目标的价值决定（F=V·E）。 领导行为的激励作用在于使下属的需要满足与有效工作绩效联系在一起，提供了有效的工作绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。 （1）指导型领导：领导做决策，下属不参与；领导发布指示，明确下属做什么、怎么做。 （2）支持型领导：公平对待所有下属，友好并且容易接近。 （3）参与型领导：领导请下属提供建议，并使用建议。 （4）成就取向型领导：领导为下级设置挑战性目标，激励下属。 绩效管理培训 1 引子 绩效管理培训需求分析 绩效管理培训实施与评估 2 4 绩效管理培训计划 3 绩效管理培训实施与评估 实施是一个动态持续的过程；评估是对培训实施有效性的检验和监控。 柯式四层次培训成效评估模式 柯式四层次培训成效评估模式 第七章 绩效管理的实施与监控 绩效管理的实施与监控 2 绩效管理实施的试点与准备 绩效管理实施流程 3 绩效评估监控 4 引子 1 引子 绩效管理（绩效评价）“滑铁卢” 中国特色或中国企业特色？ 实施的问题？ 绩效管理的实施与监控 2 绩效管理实施的试点与准备 绩效管理实施流程 3 绩效评估监控 4 引子 1 绩效管理实施的试点 试点的重要性 试点单位的标准： （1）试点单位高层管理者的支持； （2）试点单位一般管理者愿意尝试； （3）试点单位满足有效抽样条件； （4）试点单位的岗位具有代表性； （5）试点单位不特殊； （6）试点单位处于相对稳定期。 绩效管理实施的准备 绩效管理实施的时间安排 绩效管理所需的信息支持和文案准备 组织绩效管理的动员和培训 绩效管理的实施与监控 2 绩效管理实施的试点与准备 绩效管理实施流程 3 绩效评估监控 4 引子 1 绩效管理实施流程 绩效管理的实施与监控 2 绩效管理实施的试点与准备 绩效管理实施流程 3 绩效评估监控 4 引子 1 绩效评估监控——政治行为 政治行为：指那些不是由组织正式角色所要求的，但又影响或试图影响组织中利益分配的活动。 产生的原因：目标的不一致；评价依赖于人的知觉；绩效评估系统的模糊性、复杂性及这两者的普遍性；资源的有限性等。 遏制的方法：多层次评价绩效，强调绩效的整体性；不断改进绩效评估制度；营造积极向上、公平公正的良好文化氛围。 绩效评估监控——主观偏差 主观偏差：光环效应、近因效应、趋中效应、似我效应、从众效应 矫正方法：加强评估者绩效管理和评估的培训；加强绩效管理制度对评估者行为的约束。 * * * * * * * * * * * * * * * * * 绩效反馈面谈——原则 Specific：直接而具体 Motivated：主管应鼓励员工多说话 Actual：工作绩效是工作的实际表现 Reasonable：共同分析绩效未达成的原因 Trustful：建立一种彼此互相信任的氛围 绩效反馈面谈——过程 准备阶段：资料准备（绩效目标、职务说明书、绩效考评表、员工相关的绩效记录等）、面谈计划（面谈时间、面谈地点和环境、开场白设计等）。 实施阶段：建立轻松愉快的谈话气氛、巧用“你们”与“我们”、善于给员工下台阶、智慧应对面谈中的对抗反应，以积极的方式结束面谈。 总结和改进阶段：分析问题、解决问题 绩效反馈面谈——环境 绩效反馈面谈——对抗 绩效沟通与指导 绩效评价结果的运用 引子 绩效沟通的一般艺术 绩效反馈 绩效评估面谈 绩效评价结果的运用 通过分析绩效评价结果，诊断员工存在的绩效问题，找到产生绩效问题的原因，制定绩效改进计划，以提高员工的工作绩效； 绩效评价结果是其他人力资源管理子系统，如招聘、晋升、培训与开发、薪酬等的决策依据。其中，最重要的应用是将绩效评价结果应用于薪酬决策。 绩效诊断和分析 绩效改进计划的制定 选择绩效改进要点 考虑解决问题的途径 制定绩效改进计划 评价结果在HRM职能中的运用 不同管理者用于沟通活动的时间 沟通的过程 有效绩效沟通模式 脸部表情传达人的情绪 提问 不要多问 积极倾听 赞评性的点头及恰当的面部表情 目光接触 移情 复述 避免中途打断说话者 避免分心的举动或手势 积极倾听的行为 例子 L公司公布了本期的绩效考评结果，小王的考评成绩很不理想，情绪显得有些低落，工作状态也不是很好。这一切都被主管看在眼里，急在心上。一次，主管和小王在公司的洗手间里不期而遇，主管觉得应该抓住这个机会与小王谈一谈，提高其工作热情，就对他说：