外部企业调研(备份)教案.ppt

华药集团制药事业部销售组织第一次变革之优缺点 优点 终端推广队伍数量增长迅速，对关键客户医院的直接控制增强；普药和临床推广两支队伍相互融合，对增强华药市场开发能力起到促进作用。 缺点 由于华药产品及市场销售的特点是“二多一少”，即产品种类多（可分七八大类几十个品种），销售方式多，销售骨干少，形成了销售组织架构的哑铃型。在销售部、大区经理、国外主任这三个界面上形成了管理的“瓶颈”。 削弱了新品种，小品种市场开发力度 销售队伍的管理及业绩考核出现混乱，使责任不清，影响了整个队伍的积极性 华药集团制药事业部销售组织第二次变革之重点内容 责任明确，考核具体 责任不明确 矩阵型组织结构 “瓶颈”型组织结构 办事处是销售部派驻各地的代表，是各类销售队伍的协调人，为销售提供支持和帮助 办事处是市场开发、产品销售主体 销售部面对3～4个按品种及销售方式成立的经理组 销售部面对七个大区，30个办事处 到 从 华药集团制药事业部销售组织第二次变革之调整方案 销售部主管 临床推广经理 非处方药销售经理 经销经理 销售办公室 办事处推广负责人 办事处非处方药负责人 办事处经销方负责人 办 事 处 2 办 事 处 1 办 事 处 3 办事处推广负责人 办事处非处方药负责人 办事处经销方负责人 办事处推广负责人 办事处非处方药负责人 办事处经销方负责人 华药集团制药事业部销售组织第二次变革之调整方案 制剂药事业部销售部 临床推广经理 非处方药经理 经销经理 地区办事处 临床推广队伍 代理非处方队伍 经销队伍 华药集团制药事业部销售组织第二次变革之各类销售经理职责 职责 全面负责所辖品种的销售,以最小成本完成销售任务 主要工作 —业务 主持制定所管品种的年度销售计划,并与销售部及营销部达成一致的目标 分解计划至各办事处相应负责人,并监督各办事处完成,帮助解决问题，就有关问题与相关部门沟通 参加月度经营例会 —财务 制定上报并执行该类品种的总体销售预算及使用情况，汇总各地区销售、资金回笼及费用情况 —人事 考核各办事处相应负责人，提出任免意见。培养人才，提高负责人及销售人员的技能 岗位关系 主管领导――销售部主管 直接下属――各办事处销售负责人 工作关系――各销售经理、营销部、生产部、财务部 关键业绩指标 销售额、回款额、增长率、销售费用、人才培养、品质与成效 华药集团制药事业部销售组织第二次变革之业绩考核 严格按照综合计分、强行排序的原则制定可操作的业绩考核体系， 详如下表所示 ： 30％ 定性 所辖区域严重串货 非任务原因的退货及冲票 商业信息的收集及反馈 促销活动的开展 定性 客户拜访率 组织促销学术交流情况 与客户高层领导关系 目标客户开发情况 70％ 定量 销售回款额 完成计划率 销售回款增长率 销售回款率 定量 销售额 完成计划率 增长率 产品医院覆盖率 当地市场占有率 销售费用率 权重 渠道人员 终端人员 目 录 关于外部调研的说明 华北制药集团案例 华东制药集团案例 美国强生案例 目 录 发展历史 战略规划 组织架构 市场营销 发展历史 战略规划 组织架构 市场营销 前身是浙江人民医药厂，1952年建。1958年收购了民生药厂。 1960年后，开始生产土霉素、庆大霉素、红霉素、乙酰螺旋霉素等。 1972年前，与民生药厂（杭州第一制药厂）脱钩。 1988年，更名为杭州华东制药厂 引入纽约富春投资公司进行合资，创建“中美华东制药公司”，1992/12/31开张。重点靠市场营销和产品开发起步。 1993年，利润600万元，加上外资100万美元，组建2个公司：一个是九源基因；另一个是升华拜克。 1994年，成立默沙东公司，由默克公司总部投资，是默克总部在中国唯一的投资公司。美方75％股份，我方25％股份。主要生产默克公司专利产品。 1998年，与杭州医药站股份有限公司、北京远大集团公司等组建华东医药股份公司，并于1999年12月15日上市。募集资金2.7个亿。华东集团仍为第一大股东；但远大集团的三个公司合起来是控股股东。 华东股份主要产品：百令胶囊（国家一类新药），赛斯平（全国唯一、世界第二该药生产企业），卡斯迈欣（克拉霉素片），卡迈（克拉霉素干混悬剂），泮立素（十二直肠用药），寿星牌山参。 2000年，销售收入18亿元，主营业务利润7800多万元。 发展历史 战略规划 组织架构 市场营销 华东集团的发展战略 （在十五期间完成“二次创业”） 一次创业 二次创业 企业发展的过程：一次创业与二次创业 概念：一次创业求生存，二次创业求发展 意义：二