万科工程管理发展战略策划书教案.ppt

减少中间层，杜绝层层转包，提倡专业分包。 选择高效的施工企业。 通过“供应商分级管理”制度、工程量清单招标等措施的实行，适当放宽对供应商的付款比例，降低供应商的资金成本，实现共赢。 工程承包方选择的成本原则： 4.3.2.工程承包方的选择 工程承包商选择的质量原则： 影响工程质量有人、机、料、法四个主要因素。 施工项目部项目经理、工人的能力及态度是关键的因素。 从工程质量角度，特别是总包工程，应优先选择第二、第三类施工企业。第三类企业需要更多的监管。 4.3.2.工程承包方的选择 工程承包方选择的工期原则： 项目工期的影响更多是来自发展商的调控。发包工程规模应与工程承包方及其项目部的能力相适应。 单一标段发包量应不超出该工程公司年竣工量的1/10。 根据上面承包商选择模型，单一施工项目部的管理能力对于多层项目不应超过2.5万平方米。 4.3.2.工程承包方的选择 承包商选择小结： ?应综合考虑质量、成本、工期等因素，但质量始终是优先因素。招投标制度是我们目前选择承包方的主要手段。 建立承建商分级管理机制。 信誉较好、成本较低的建筑工程公司，如集体或民营企业建筑施工企业，是我们整合的主要承包方。 自身管理能力以及发包项目的规模与施工承包方的能力相适应。 提高自身管理能力，在一个项目按专业分工、适当拆分分包，增加甲供比例，广泛进行社会资源的整合，让专业的人做专业的事，是确保低成本下实现质量标准的长远目标。同时在多项目中减少合作方的家数。 4.3.2.工程承包方的选择 4.3.3.对工程承包方的管理 万科工程管理职责：满足客户不断增长的需要，服务于公司的经营目标。 施工单位的工程管理职责：按图施工，履行合同。 管理支持：关注工程承包商的管理体系，引导管理水平不高的企业提高管理水平。 财务支持：及时支付。 沟通活动：与主要承建商，特别是其领导层建立正确的关系，工程应获得其公司层面的支持。 发展管理：建立分级管理制，万科工程奖设立。 战略合作：体现在给好的承建商更多的投标机会和支持。 4.3.3.对工程承包方的管理 建筑承包商分级管理框架 4.4.对监理公司的管理 4.4.1.监理公司的目前状况 监理公司在中国的发展是96年后，比发展商发展要短。 国内的监理公司普遍规模不大，大的约300人左右。 尽管监理提供的时间长，人员多，但监理费用远低于设计费、销售代理费用。显示出行内普遍不看重监理的地位与作用。 监理的主要工作在于施工质量监理。 4.4.2.监理公司的选择 监理方选择对于企业赢利的影响 目前监理费约6～20元/m2，占建安费0.5~0.8%，占售价的0.25%。监理费用占售价的比例是非常低。其价格的变动对房地产成本的影响甚微。 监理方选择对于工程的影响 监理公司责任是提供工程监督，资源主要是专业人员，专业人员本身的素质及激励机制是影响我们主要因素。 有规模的监理公司可用的资源会更为丰富。 小结 监理公司的过程控制能力是选择监理公司的主要考虑因素。 建立监理公司战略合作关系。 4.4.3.对监理方的管理 清晰工作范围，明确责任。 要求监理公司全面履行施工过程的全面监督，提高监督标准要求，对主要控制点实现旁站监理。 工程承包方协调、成本管理应以我方为主。 发展良好合作模式，提高监理公司在项目质量管理的地位，维护监理的威信。 对项目监理人员进行培训，输出管理，使其适应万科管理文化、管理制度。 建立对监理公司的激励制度。 五、我们的行动 5.1 宗旨、目标与质量文化建设 5.2 组织架构与团队建设 5.3 外部资源整合 5.4 内部管理体系 5.5 公共关系管理 5.1 宗旨、目标与质量文化建设 宗旨： 建立一套高效的管理流程，一支专业的的工程管理团队，使工程管理成为万科品牌的支撑点。 满足不断增长的客户要求。 以零缺陷建造无限生活。 三年质量目标（以02年为基准）： 工程保修率比02年下降60％，达到≤ 3条／户，或外聘客户调查工程质量满意度提高10％。 将一线公司工程质量满意度最低的三个公司作为集团工程管理的重点客户，并使其满意度相应提高15％。 质量文化建设 满足顾客不断增长的质量要求 用过程精品建造住宅精品 一次做妥，次次做妥 供方是我们的伙伴 零缺陷是我们追求的目标和管理思想 5.2 组织架构与团队建设 5.3 外部资源整合 5.4 内部管理体系 5.4 内部管理体系 5.5 公共关系管理 —完— * 万科工程管理发展战略策划书 工程管理部 目录 一、万科工程管理的环境、现状 二、万科质量管理的现状 三、强化内部工程管理 四、提高外部资源整合效率 五、我们的行动 一、万科工程管理的环境、现状与对策 1.1. 万科与竞争对手组织架构、管理模式对比 1.2. 工程管理人员能力分析 1.3. 项目管理人员配置分析